İş Hayatında Artık Neye İnanacağımıza Şaşırıyor Muyuz?

Konu Başlıkları

Twiser, Kurucu, Ongun Demirler: “Herkesin Değer Gördüğü Bir Performans Kültürü Yaratmak” başlıklı konuşmasında şu konulara vurgu yaptı:
1- İşbirliğini teşvik etmek; iyi şirketler, çalışanlar arasında güçlü sosyal bağlar oluşturmak için büyük miktarda enerji harcar.

Hem Davacıyım, Hem Savcı, Hem De Hakim

Bazen insanlar böyle davranabiliyor. İşyerinde memnun olmayınca pasif direnişe geçiyor. Ama her iki taraf da bundan zarar görüyor. İşyeri ve toplum kurallarına uymak daha doğru olur. İlgili bir hatıramı da yazımda naklediyorum.

Bir de her şeyin sosyal medyada tartışıldığı, işin uzmanının aranmadığı bir devirde yaşıyoruz. Çok önemli bir konudaki yanlış veya doğruluğundan emin olamadığınız bilgiler ise yanlış değerlendirmelere ve kararlar almanıza sebep olabilir.

Harvard Business Review “İnsan Kaynaklarında Yol Haritası: Bağlılık ve Taahhütü Artırmak” konulu webinarı gibi Türkiye’de çok sayıda iş yaşamına yönelik zirve, panel, webinar yapılıyor. Burada konuşulanları işimize uyarlarken kültürel olarak bize uygun olup olmadığından emin olmamız gerekir.

“Türkiye’de dört gençten biri ‘sessiz istifa’ sürecinde mi?” olgusunu irdeledim.

Bu konudaki ve sair fikirlerimi paylaşıyorum. Bakalım nasıl yorumlayacaksınız.

Harvard Business Review’ın webinarlarının içeriğini ilgiyle takip ediyorum. Bazılarını oturumlarını kendim dinliyorum, bazılarını ise arkadaşlarımın özetlerinden faydalanıyorum. “İnsan Kaynaklarında Yol Haritası: Bağlılık ve Taahhütü Artırmak” konulu webinar da yine dopdolu bir içeriğe sahipti. Açılış konuşmasında Genel Yayın Yönetmeni Serdar Turan açılış konuşmasında şöyle dedi:

Her şeyin başlangıcı olan soru: “Niçin çalışıyoruz?” bunu sorgulamaya başladığımız bir dönemdeyiz. Pandemi her alanda olduğu gibi insan kaynakları alanında da şok etkisi yarattı. Ancak insan kaynakları alanında değişim zaten çağın gereksinimleri doğrultusunda, gerekliydi.

Araştırmalara göre çalışanların sadece %30u çalışmaktan memnun.
Son dönemde işverenle çalışan arasındaki anlayış farkı arasındaki uçurum açıldı.
Kurumlar ve çalışanlar arasındaki algı oldukça farklı ve bu çalışanların performanslarına yansıyor.
Yeniden dizayn edilmesi gereken karmaşık bir yapıyla karşı karşıyayız.
Odaklanılması gereken ana konu: Çalışanların/insanların kalplerine, akıllarına ve becerilerine nasıl dokunabiliriz?
İyi iş kendinizi en gerçek şekilde göstereceğinize inandığınız iştir.

Prof. Dr. Acar Baltaş “İK Dünyasındaki Çalkantılarda Yol Almak” başlıklı konuşmasına “Bir yerde ne kadar derin bir çukur kazarsanız kazın, ikinci bir yerde bir çukur kazmış sayılmazsanız.” diyerek başladı. Bazı kurumlar son dönemi daha kolay yönetti. Bunu değerlere dayılı bir yönetim anlayışına ve çalışanlarıyla empatik bağ kuran ve onlara sesini duyurma fırsatı sunan ve bu sese karşılık veren yöneticilere bağladı. Şöyle devam etti:

Son dönemde büyük istifa dalgası, sessiz istifa ve yetenek savaşı yaşandı. Neredeyse her sektörde çalışanlar arasında ciddi bir sorgulama söz konusu. (ACABA NEREDE?)
İş terkinin ise temel sebebi: toksik kurum kültürü. (TOKSİK! İLK DEFA DUYDUM, NE ÇOK ÇALIŞMA VARMIŞ BU KONUDA HERHALDE BENİM KABAHATİM, BİR YAZIYI HAKEDER)
İnsanın ruh sağlığını koruması için 2 temel özellik: anlamlı bir üretim içerisinde olmak, ve yapılan işin çalışan için anlam taşıması. Daha özel olarak: bir başka insanla anlamlı ilişkide olmak ve kendini aşan bir amaca hizmet etmek.
“Örselenmiş benlik” önemli bir konu. Güven duygusunun temeli çocukluğa kadar dayanıyor. Bunu fark etmek çok önemli. Duygusal emek vermezsek, buna hazır olmazsak, bağ kurmak için sabır gösteremezsek, kendimizin güvene yatkınlığı konusunda bilinçli olmazsak o zaman iş hayatında bir sonuca ulaşamayız. (ÇOK DOĞRU)

QNB Finansbank, İnsan Kaynakları Genel Müdür Yardımcısı Cenk Akıncılar “İnsan Kaynaklarında Değer Üreten Yaklaşımlar” başlıklı konuşmasında şu noktalara vurgu yaptı:

Artık liderlik çok önemli: ortamı iyileştirme hali: çalışan yönetici arasındaki dengeyi kurabilme ve gelişim önemli hale geldi. Çalışma saatleri konusunda güven ortamı sağlanmalı.
Adaptasyon becerisi, pozitif bakma hali. Sağlığı önceliklendirmeyen, çalışana samimiyet göstermeyen işletmeler buna odaklanmalı. İnsan kaynaklarında kısaca çalışanlar ve yöneticiler arasında stratejik iş ortağı fikri gelişti.
Güvene dayalı liderlik ve samimiyet! Geleceğe yönelik planlar etkin şekillendirilmeli. Şirket kültürünü yaymak için geliştirici eğitim süreçlerine alan açılmalı. Kariyer geliştirme, çalışanların son dönemde önemsediği konulardan, aynı şekilde önceliklendirilmeli.
Çok uzun süredir çalışan deneyimine adaydan başlamaktayız. Adayla tanışma ve çalışmaya başladıktan sonra gelişim süreçlerini dikkatle izleriz. %80 yeni adaylar alırız. Bu adaylar kendi kariyerini burada şekillendir. “Ne istemediğini biliyor musun?” sorusu bizim için çok değerli. Bu cevaplar gelecekte adayın bizim finansçımız olmasını sağlıyor. (ARTIK BİZ DE ADAYLARDA TECRÜBE ARAMIYORUZ, AMA UZMANLIK ŞART)

NYU, Stern School of Business Ekonomi Profesörü Revelio Labs CEO’su Ben Zweig “Toksik Kültür Büyük İstifayı Tetikliyor” başlıklı konuşmasında şunları söyledi:

Örgütsel yıpranma yüksek iken çalışan talepleri de arttı. Bu da maaşların yükselmesine sebep oldu. Bazı şirketler yüksek yıpranma oranından daha fazla etkilendi.
Z kuşağı orantısız şekilde istifa ediyor. (BUNU SÖYLEMEK ONLARA İFTİRA)
Gençler keşif sürecindedir, yeni beceriler geliştirmek isterler. Bu nedenle sonuçlar mantıklı. (AYNEN BİZ DE GENÇKEN ÖYLEYDİK VE HALA ÖYLEYİZ)
Kültür ve değerlerin genel memnuniyet açısından etkisi büyük.
Gençler kültür ve değer arayışındalar.
En büyük şikayet toksik şirket kültüründen; bunlar organizasyon tarafından saygısızlığa uğramak, kötüye kullanıldığını hissetmek gibi şeyler…
Ücretler, çalışanların yıpranma payına göre 10 kat altında seyrediyor. (GENELLEME YAPILABİLİR Mİ?)
İşyerinde şikayet eden çalışanların sonrasında daha kötü şartları olan yine kötü bir şirkete gittikleri görüldü. Bununla ilgili 3 hipotez var, en olası: Çalışanlar kendi kişisel tercihlerine sahip işletmelere yöneliyor. İnsanların tercihleri zaman içinde değişmezse benzer işlere odaklanıyorlar.
Öneri şu: Şirketinizde herkes için her şey olmaya çalışmayın. Tek bir alanda çok iyi olmaya çalışın.
Organizasyon içinde hareket halinde olmak insanları geliştirebilir. Bu işveren için de çalışanlar için de zor olmayan bir fevkaladeliktir .
Daha fazla uzaktan çalışmayı teşvik etmek. İnsanlar işyerlerinin bulunduğu şehirlerden taşınmaya başlıyor, pandemi şartlarını geçici bir olgu olarak görmüyor. %45 oranında çalışanlar işyerlerinin olduğundan başka bir yerde yaşıyor, %50 oranında çalışanlar uzaktan çalışmaya başlamış görülüyor. (BU GENELLENEMEZ)
2020’de işten çıkarmalarda önce artış daha sonra düşüş görüldü, yüksek teknoloji sektörü hariç. Şu anda işten çıkarmalar azalmış durumda.
Freelance çalışan hacimleri yükselirken, ücretler ABD doları cinsinden düşüyor. (ÖLÇEK SORUNLU!)
Freelance çalışanların bir kısmı ABD’li çalışanlarla rekabet halinde.
Her kategoride freelance çalışanların maliyeti oldukça ucuz. Bu bütün sektörlerde ücreti düşürüyor. Türkiye ve diğer ülkelerdeki çalışanlar gelişmiş ülkelerdeki ekonomiye etki etmiş oluyor.
Düşük ücretlere rağmen şirketler freelance çalışanlardan memnunlar.
Ucuz iş gücünden verim alınması şirketler açısından freelance çalışanlara eğilimi artırdı.
İşgücü piyasalarında ekonomi değişmekte. Her gün yeni trendler ortaya çıkıyor. Şirketlerin yalnızca kendi verilerini analizde kullanmaları ve karşılaştırma yapamamaları oldukça yanıltıcı.

“Çalışanları Elde Tutmak: Bağlılık ve Taahhüt için Stratejiler“ başlıklı panelde Unlearn Academy, Kurucu Dr. Ecmel Ayral ve EY Türkiye’den Partner Gözde Özkale Bilaç şunlara değindiler:

Müşteri davranışlarında ciddi değişim var. Bu rekabeti artırıyor ve bu süreç yapı değişikliklerini beraberinde getiriyor. Büyüme ve operasyonel stratejileri aynı anda etkiliyor. Enflasyon şirketlere tüm dünyada ciddi bir maliyet yönetimi beklentisi getirmekte. Şirketler çalışan memnuniyetini de sağlamaya çalışıyor.
Şirketler açık olan rollerine uygun becerilerde kişileri bulmakta zorlanıyorlar.
Özellikle ABD ve Avrupa’da işgücü yaşlanmaya başladı. Boşalan pozisyonlara farklı jenerasyonlardan insanlar bulunuyor.
Teknoloji, iş yapış şekillerini değişmeye zorlamakta.
Durum belirsizlikten ziyade bir bulanıklık durumudur. Bu bulanıklık hepimizi bir muallakta bırakarak kurumların ve kişilerin de ne yapacaklarını öngöremez bir durumda hissetmelerine neden oluyor. İçinde bulunduğumuz örgütün yapısı bizim stratejilerimizi ne ölçüde gerçekleştirebileceğimizin habercisi.
Hızlı, esnek, entegre ve yaratıcı organizasyon, başarıya götürüyor.
Örgüt yapıları değiştiriliyor. Yonca Örgüt Yapısı kurumlar açısından esnek olduğu için tercih edilir hale geldi.
Bugün bağlılık artık aidiyet ve sadakat demek değil. Bağlılığın kökünde örtüşen bir anlam ve amaç birliğini olması önemli. Kurum kültüründen uzak olan kişilere bunu nasıl aktaracağımız, bir kesişme alanı bulmakla ilgili.
Çalışanların sorgulamaları şu şekilde: Yaptığım işin benim için amacı var mı, amaçlarım kurumun amaçları ile uyuşuyor mu? Yani hem esnek hem de gönülden bağlı olunan iş beklentisi yaygınlaştı. (BAŞARILI ORGANİZASYONLARDA ZATEN BÖYLEYDİ)
Çalışan ve işveren arasındaki kural değişti. Çalışanların %43’ü 12 ay içerisinde ayrılacağını belirtiyor. Kalan kısmın %20si ise “sessiz istifa” uyguluyor. Yani şu an çalışanların %60’ı verimsiz çalışıyor. (BU ÇOK İDDİALI BİR ORAN) Bu durumda işverenlerin tahammülü azalıyor. İşverenler uygulamalarını çalışanların beklentisi çerçevesinde şekillendirmek zorunda. Çalışanların beklentileri ile örtüşmeyen stratejiler işe yaramıyor.
Çalışanlar, enflasyonun da etkisiyle toplam pakette iyileştirme istiyor.
Sadece maddi yardımlar değil, esneklik de gayrimaddi bir ödül. Şu hususlarda esneklik bekleniyor:
1. Daha iyi ve daha hızlı kariyer fırsatları,
2. Çalışma yeri ve zamanında esneklik,
3. İş seyahatlerine yoğun şekilde katılmak,
Ancak, işverenler çalışanların beklentilerine hızla yanıt veremiyor, maliyet azaltmak istiyor ve olumsuz bakıyor.
Sadece içerideki çalışanların taleplerini değil, yetenek avlarken de bu talepleri göz önünde bulundurmalıyız. Yeteneği işe hazır hale gelmeden, başlangıçtayken alıp geliştirme anlayışı yükseliyor.
Kurumlar hangi yeteneklerin gerekli olduğunu bilmiyor. Çalışanların arzularıyla şirketin ihtiyacı olan yetenekler örtüşüyor mu? Bu cevap bağlılığı kuvvetlendirir.
Sadece teknik beceriler değil, kurumla ilişkiler anlamında beceriler, kişisel gelişim konularında gelişim hakkında şirket yardımcı olabiliyor mu? Hibrit sistem bu olanağı sağlıyor.
Kurum yapıları lidere dokunulmasını zorlaştırıyor. İş süreçleri, işe anlam katabilmek vb. olguların önemi artıyor. Liderlerin çalışanlarla şirketin ilişkilerini anlamlandırma gücü zayıf, ancak kolaylıkla işleri berbat edebiliyorlar. (ACABA ONLARA NİYE HALA LİDER DİYORUZ) Lider bir kişi değil, artık bir fenomen haline geliyor.
Bağlılık sanki hiyerarşik bir çağrışım yaratıyor. Aslında burada “gönülden katkıda bulunmaya hazır mıyım” sorusu ifade ediliyor. Çıkarlar ortak oldukça birbirine değer yaratmak oldukça anlamlı. Daha çok “bağlantılılık” ifade ediliyor. (evet buna katılırım)
Şirketler ise verimlilik odağında bağlılık beklerler. (uzun dönemde diyebilmek lazım)

Limitless Possibility şirketinin kurucusu Laura Gassner Otting’in “Tatminsiz Çalışanları Geri Kazanmak” başlıklı konuşmasında söyledikleri oldukça ilginçti:

Gerçek başarı aslında başarıdan ziyade uyum içerisinde yaşamaktan geliyor, iş hayatında da çalışanlar arasında da durum böyle.
Çalışanları sahip oldukları işte kalmak için motive edici temel faktörler: Liderlerden ilham alıyor muyum? Organizasyonumun misyonu ne? Özgeçmişimde bu kariyer basamağım ne kadar prestijli görünecek? İşyeri nerede bulunuyor? Ne tür beceriler öğreneceğim? Ne kadar büyük bir zorlukla karşılaşacağım? Yetkim ne kadar büyük olacak? Ne kadar kazanacağım?
Bu listeye rağmen herkes faktörlere farklı şekillerde öncelik vermektedir. Tüm bunlar yerine odaklanılması gereken uyum içerisinde çalışmak. Bunun ise 4 temel unsuruvar:
Calling (Çağrı): Çalışanı sabah uyandıran çekim kuvveti. Bitirmek istediğiniz bir proje, birlikte çalıştığınız bir lider olabilir. İşe gitmek istediğiniz neden olarak düşünülebilir.
Connection (Bağlantı): “Bugün işe gelmeseydiniz ne olurdu?” sorusunun yanıtıdır.
Contribution (Katkı): “Bu iş istediğiniz yaşam tarzına sahip olmanızı nasıl sağlayacak?” sorusunun yanıtıdır
Control (İnisiyatif): Dahil olduğunuz ekipler ve fırsatlar konusunda ne kadar inisiyatifiniz var? Üstlendiğiniz işler ne kadar getiri sağlayacak, gelirinizin miktarı üzerinde ne kadar kontrolünüz var? İşte bu soruların yanıtları gerek.
Son birkaç yılda insanlar için “yarın uyandığımda, hayat normale döndüğünde, benim döndüğüm normal gerçekten benim istediğim hayat mı olacak?” sorusunun cevabı “hayır” olarak yankılanıyor. Bu durum sessiz istifa süreci gibi durumları besliyor.
Büyük istifa süreci şunlardan kaynaklanıyor: İnsanların gerçekten sahip olmak istedikleri şeye sahip olamadıklarını hissetmeleri ve ihtiyaç duydukları uyuma, sahiplenilmeye kavuşamamaları.
Karşı karşıya olduğumuz kötü çalışanlar değil, bir liderlik sorunu. Kötü liderler çalışanların enerjilerini sömürüyor.
İyi bir liderseniz ve ekibinizle güçlü bir ilişkiniz yoksa çalışanlarınızın enerjilerini sömürebilirsiniz. Çalışanlarınızla günübirlik iletişiminiz yoksa, kendilerini daha büyük bir resmin parçaları olarak görebilmeleri için şirketin uzun vadeli hedeflerine nasıl katkıda bulundukları hakkında konuşun ve onlara ilham verin.
İstifa oranları 30 yaşlarında artıyor. (BELKİ KIDEM SÜRESİ VERMEK DAHA ANLAMLI OLABİLİR)
Mutsuzluk 30 yaşında başlıyorsa ki bazı çalışmalar bunun 5 yıl öncesinde başladığını gösteriyor. İşverenlerin çalışanları işe aldıkları zamana denk geliyor. Çalışanların daima önemsedikleri bir yerde olmalarını sağlamak başarıyı getiriyor.
Tüm jenerasyonlar için çalışanların çoğunun motivasyon beklentileri iyi liderler, problem çözmek, projelerde inisiyatif sahibi olmak, çalışma saatlerinin ve kazançlarının tespitinde danışılmaları. Z kuşağı önemli projelere ortak olmak istiyor. Y kuşağı; takdir edilmek. X kuşağı; iş dışında esneklik. Baby Boomer; kendini önemli hissetmek ve takdir edilmek. (BU SINIFLANDIRMANIN ARTIK COĞRAFİ VE KÜLTÜREL OLARAK YERELLEŞTİRİLMESİ LAZIM)
Bu nesillerin hepsi anlam yaratmak istemekteler. Ancak kötü liderler dolayısıyla yeteneklerinin boşa harcandığını hissediyorlar.
Kadınlar daha geniş bir perspektife sahipler. Kıdemli pozisyonlarda erkeklerden daha fazla yetkiye ihtiyaç duyuyorlar.
İyi liderlik için amaçlarınız hakkında ekibinizi detaylı bilgilendirin, calışanlara rollerinin önemini belirtin, daha çok delegasyon, geribildirimlere özen, kişisel yetkileri olduğunu hissettirin, üstlendikleri rollerin sonuçları nasıl etkilediğini gösterin, başarıyı yeniden tanımlayın.

Twiser, Kurucu, Ongun Demirler: “Herkesin Değer Gördüğü Bir Performans Kültürü Yaratmak” başlıklı konuşmasında şu konulara vurgu yaptı:

Her jenerasyonun beklentisi farklılık gösterebiliyor. Onların temel amacı; yaptıkları işe anlam katmak.
Son birkaç yılda iş yapış süreçleri değişti. Uzaktan çalışma kültürü yaygınlaştı ve şirketlerin yapması gerekenler listesi değişti.
Çalışanları elde tutmak, işe almaktan daha zor bir hale geldi.

Daha sonra OKR bakış açısının önemini vurguladı, niye olması gerektiğinin altını çizdi:

Anlık aksiyonlar, güncel ve doğru dataya erişim.
İşin sahibinin sorumluluk almasına imkan verilmesi
İşin anlamlandırılmasına katkı sağlamak, çalışanlara yaptığı işte anlam bulma duygusu kazandırmak.
Fark yaratan çalışanları ayırıp onlara özel kariyer basamakları oluşturmak ve yardımcı olmak.

Mercer Türkiye CEO’su Dinçer Güleyin’in “Ücret ve Yan Haklar: Dağılan Resmi Toplamak” başlıklı konuşmasının önemli noktaları şöyleydi:

Temel olgu: Şirketler artık daha insan odaklı ve çok daha iletişime açıklar ve dürüst konuşmalar yapıyorlar. Değer yaratmak ve topluma katkıda bulunmak için çalışıyorlar.
İnsan kaynakları uzmanları dönemin yıldızları konumundalar. Yönetim ekipleriyle daha yakın çalışıyorlar ve pandemide kendi modellerini sorgulamaya başladıklarını belirtiyorlar.
Çalışanlar daha cesaretliler ve daha olumlu görüşlere sahipler.
Şirketlerin yüzde kırkı ek artış gerçekleştirdi. Ücret artış döneminden sonraki ek artışlarda ise, şirketler 2023 bütçesinde bu artışı planladıklarını belirtiyorlar.
2022 yılında baz ücretlerindeki hareket yüzde 101 seviyesine yükseldi.
Ücret artışı artık yılda birden daha sık yapılıyor.
Özellikle teknoloji, e-ticaret ve otomotiv Türkiye ortalamasının üzerinde seyretti.
Önümüzdeki dönemde ödüllendirme politikaları becerilerle ilişkilendirilecektir. Daha yetenekli çalışan ödüllerine yönelik çalışmaların yapıldığını görüyoruz. İnsanların güvenlerine dikkat etmeleri için yönlendirme çalışmaları var.
Çalışanlar sadece bir organizasyon için çalışmak istemiyor. Bunun yerine etkili bir paydaş olarak çalışmak istediklerini söylüyorlar.
Yöneticiler de daha adil ve şeffaf bir anlayış benimsemeye başladılar.
Çalışanların kalma nedenleri ülkelere ve sektörlere göre pek değişmiyor, gençler için liderler rekabetçi ücretlerden daha önemli. Emeklilik yaşına yaklaşmış olanlar için tatil hakkı daha önemli.
Ancak iş güvenliği her kuşak için önemli.
Çalışanlarını önemseyen organizasyonlar ödüllendirme stratejisini benimsiyor. Kişiselleştirilmiş yan haklar oldukça önemli.

Henley Business School’dan Dr. Lebene Soga, “Yeni Para Birimi Hibrit Çalışma Mı” isimli konuşmasında şunları söyledi:

Hibrit çalışma fikri başlı başına yeni bir kavram değil. Pandemi öncesi çalışmalar şirketlerin esnek çalışma saatlerine sıcak baktığını gösteriyordu. Yöneticilerin %82sinin personellerinin esnek çalışma saatlerine izin verme planları olduğunu gösteren başka bir çalışma daha yayınlandı.
Bir insan olarak çeşitli araçlarla kurduğunuz ilişki sizin pozisyonunuzu belirliyor. İlişkisel bağlantılarınız bir yönetici olarak bir kimliğe bürünmenizi sağlıyor. Günümüzün bu ilişkisel güç çağına hoş geldiniz.
Hiyerarşik güç sanal dünyada geçerliliğini korumuyor.

Yale Tıp Fakültesinden Dr. Michael O’Malley, “Etkili Organizasyonların 10 İlkesi” başlıklı konuşmasında şunları söyledi:

1- İşbirliğini teşvik etmek; iyi şirketler, çalışanlar arasında güçlü sosyal bağlar oluşturmak için büyük miktarda enerji harcar.

Değişim için organize olur.
Liderleri şirketlerini ileride olacaklara hazırlamak için yön bulma muhakemesine ve becerisine sahiptir.
Esnek kalabilirler.
Ayırt edici alanlar yaratabilirler.
İş gücünü çeşitlendirebilir ve kapsayıcı bir ortam yaratabilirler.
Kişisel gelişimi teşvik ederler
İnsanları güçlendirme / yetkilendirme yeteneğine sahiptirler.
Yüksek performans gösteren çalışanları ödüllendirirler.
Liderlik kültürünü teşvik ederler.

Bu 10 ilkeyi yerine getirmek zor bir iştir. İddialı hedeflerdir.

(NOT: Parantez içindeki büyük harflerle belirttiğim notlarım ukalalık veya yüksek ses olarak alınmasın lütfen. Sadece maruz kaldığım anki hislerimi dercettim ve konuşma notlarından ayrışmasını istedim.)

Dünya çapında enflasyon ve resesyon beklentileri gerçek olurken büyük istifa alevi daha yayılmadan sönecek gibi, ama hep var olan sessiz istifa organizasyonları kavurmaya devam edecek. Bir de şunu unutmamak gerek, içinde hızla yol aldığımız dijital iletişim çağın gereği değişen iş ve organizasyon yapısı yeni iş ve meslekler icat ederken birçoğunu da yok edecek!

HBR’nin webinarını özetledikten sonra Bloomberg’in haber sitesinde “Türkiye’de dört gençten biri ‘sessiz istifa’ sürecinde” başlıklı, haliyle ilgimi çeken bir haberden bahsedeceğim. İddialı bir başlık; gördüğümde hemen kim yapmış, ne yapmış, kaç örnekle yapmış, örnek seçim yöntemi ne, hata hesaplanabilir mi baktım. Youthall isimli bir “gençlik kariyer platformu” yapmış, sanki bir araştırma şirketi değil. Araştırmanın künyesi ile ilgili bilgi şöyle: “Araştırmaya, 18-50 yaş arasındaki 1002 kişi katıldı. Araştırmaya katılanların yüzde 57,3’ü kadın, yüzde 41,6’sı erkek olarak dağılım gösterirken soruları yanıtlayanların yüzde 74,3’ü aktif çalışan, yüzde 25,7’si ise şu an çalışmayan katılımcılardan oluştu”. Örnek nasıl seçildi, araştırmanın içindeki gençlerin sayısı belli değil, ama çok sayıda sonuç var. Açıkçası “büyük istifa” olgusunu yabancı kaynaklarda çok duyuyorum, geçenlerde Yıldız Holding İnsan Kaynakları Başkanı’mız Bahattin Aydın Bey bununla ilgili çok güzel bir yazı yazdı, bu konuda Türkiye’de henüz bir işaret olmadığını belirtti. (https://www.linkedin.com/pulse/sessiz-istifa-sebepleri-ve-%C3%A7%C3%B6z%C3%BCm-%C3%B6nerileri-bahattin-ayd%C4%B1n/).

Ben bir haber medyasında yayınlanan bu araştırmanın hem geçerliliği hem de güvenilirliği konusunda şüphe duyuyorum. İnternete de baktım, tatmin edici bir yöntem açıklaması bulamadım. Şunu da belirtmeden geçemeyeceğim; çok sayıda danışmanlık şirketi içerik üretimi ve tıklanma ve gündeme gelme adına bu tür yöntemi sağlam olmayan, örnekleme belli olmayan araştırmalar yapıp yayınlıyor ve medyada gündem olmaya çalışıyorlar. Sosyal medya ile rekabet etmeye çalışan medya da “tıklanmayı arttırmak” için bu çekici başlıkları, araştırmanın geçerlilik ve güvenilirliğini sorgulamadan yayınlıyor. Bu nedenle iş sahipleri, yöneticiler olarak bizlerin araştırmaları yorumlarken ve karar alırken çok dikkatli olmamız gerekir.

Bu araştırmanın iddialı sonuçlarına baktığımızda:

Türkiye’de, genel anlamıyla “işte en azını yapmak, yapılması gerekenler dışında hiçbir şey yapmamak, özel hayatı korumak ve daha az sorumluluk almak” olarak ifade edilen sessiz bir vazgeçiş süreci olarak tanımlanan sessiz istifanın oldukça yaygın olduğu görülmüş. Türkiye’de gençlerin yüzde 24’ünün şu an sessiz istifa sürecinde; yüzde 46,7’sinin ise bu kavrama yatkın olduğu iddia ediliyor.
Kendisini iş yerine ait hissedenlerin oranı sadece yüzde 18,5. Araştırmaya katılan çalışanların yüzde 58,1’i çalışma hayatlarında iş-yaşam dengesini kuramadıklarını belirtirken “bunu başarabiliyorum” diyenlerin oranı yüzde 41,9 imiş.
Çalıştığı iş yerine aidiyetin de sorgulandığı “Sessiz İstifa” araştırmasında, dönemsel olarak hissiyatının değiştiğini söyleyenlerin oranı yüzde 48 iken, iş yerine ait hissetmeyenlerin oranı yüzde 33,5 olarak tespit edildi. İş yerine ait hissedenlerin oranı ise sadece yüzde 18,5 gibi düşük bir oran.
Gençler yüzde 64,4 oranında iş tanımını net bulmuyorken yüzde 35,6 oranında görev tanımının net olduğunu belirtmiş.
“Sessiz İstifa” yaklaşımına yatkın olmayanların yüzde 31,3’ü, çalıştıkları şirkette kariyer yollarının kapalı olduğunu hissettikleri takdirde bu sürece girebileceklerini belirtmiş. Bu oranı yüzde 24,7 ile iş-özel hayat dengesizliği, yüzde 18,7 ile iş tanımının net olmaması ve aynı oranda düşük maaş takip ediyor. Sürece uzak olanların hayatlarındaki öncelikler ise şu şekilde sıralanıyor: Kariyer yüzde 22,9, özel hayat yüzde 25, aile yüzde 21,5, sağlık yüzde 20,1 ve para yüzde 10,5.
“Şu an sessiz istifa sürecindeyim” diyen yüzde 24 oranındaki kitle, hangi durumda sessiz istifalarını sonlandırabileceklerini de aktardı. Yüzde 35,8 yan hakların ve maaş haklarının düzenlenmesini ilk sırada belirtti. Buna en yakın oranda alınan cevap ise yüzde 32,9 ile “iş-özel hayat dengesine olumlu katkı sağlayacak düzenlemelerin gerçekleştirilmesi” olarak dikkat çekti. Yüzde 14,6 “kendi çalışma modelini oluşturma fırsatı” derken aynı oranda katılımcı “değişen motivasyonumun yöneticim/işverenim tarafından fark edilmesi” durumunda “Sessiz istifadan vazgeçerim” dedi.
Z kuşağının yüzde 64,2’sinin gündeminde sessiz istifa var. Yüzde 45,2 ile araştırmaya en yüksek oranda katılım gösteren 18-24 yaş bandının cevapları incelendiğinde yüzde 13,2’si sessiz istifa sürecinde olduğunu, yüzde 50,9’u ise sessiz istifa sürecine yatkın olduğunu belirtti. Bu da özellikle Z kuşağının temsilcilerinden oluşan gençler arasında bu kavramın gündemde olduğunu ortaya koyuyor. Tüm katılımcıların ortalamasında sessiz istifa sürecine götüren neden; maaş iken, 18-24 yaş grubunda neden olarak ilk sırayı iş-özel hayat dengesizliği alıyor.

Evet burada da çok sayıda bilgi var. Ama araştırma Türkiye için genellenemez veya metodu yanlış ise bir şey ifade etmez, ne yazık ki. Ayrıca önceki yıl ve daha önceki yıl verileri ile yani süreç içinde nasıl davranışa döndüğünü bilemezsek yararlanamıyoruz.

Tabii herkes kendi geçmiş ve tecrübelerini de değerlendirmeleri için kullanacaktır. Hatırlıyorum lise yıllarımda yazın Topkapı’daki bisküvi fabrikasına giderdim, bana angarya işleri verirlerdi; mesela formülleri temize çekmek gibi… Ben bu arada etrafı inceler, insanları tanırdım. Şöyle bir gözlemim oldu; çok verimli çalışan uzman bir arkadaş vardı. Sonra ücretinden memnuniyetsizliğini belirtmiş. Ama yıl içinde bir şey yapılamamıştı. Arkadaş da pasif direniş yaparak suratını asıp çalışmadan oturuyordu. Sanırım sonunda iş değiştirmek zorunda kaldı.

İşte bunu yapamazsınız, yani hem sanık, hem savcı, hem hakim olamazsınız. Şikayetçi olabilirsiniz, pazarlıkçı olabilirsiniz. Ama mesele hakkında kendi kendinize karar verip, uygulayamazsınız. Bu anarşiye sebep olur, kariyeriniz zarar görür, asla anlaşılamazsınız.

Çalışanların kendilerini iş yerine “dahil” değil “ait” hissetmeleri bizim için çok önemli bir konudur. Bunu şirket içindeki uygulamalarımızla başarmak zorundayız, şükür, biz başarıyoruz. “Boşvermiş” çalışan kişiliği ile gerçekten işinde bir şeyler yapmaya çalışıp engellerle karşılaştığı için morali bozulan ve ayrılmayı düşünen her yaştan çalışanı ayırt edebilmeliyiz. Bu da kendi tanımlarımızı ölçüp, kültürümüze uygun “ait hissettirme”, mesela bizim için “mutlu et, mutlu ol” düsturumuzun iletişimini yapıp benimsetmemiz gerektiğini ortaya koyuyor.

Sizin de bildiğiniz üzere insanlar neredeyse her konuda sosyal medyadan ve hatta medyadan yayılan yalan yanlış bilgiler konusunda “neye inanacağımızı şaşırdık” diyorlar. Bu eğilim artık iş dünyasında da var, kafalar karışık, yanlış kararlar alma tehlikesi var. Yukarıda özetlediğim HBR’nin webinarında da , çok sayıda bilgi, araştırma sonucu var. Çok da akla yatkın görünüyor, öneriler de uygulanabilecek gibi görünüyor ama araştırmaların sonucundaki çıkarımların çoğunun hangi ülkeye ait olduğunu, nasıl metot ile yapıldığını, genellenebilir olup olmadıklarını, kültürel bir soyutlama ile yapılıp yapılmadıklarını bilmiyoruz. Bu nedenle insanlarımız, bilhassa çalışanlarımız için hangi bilgi doğrudur, hangi bilgi yanlıştır, hangisi kültürel olarak uygulanabilir, hangisi uygulanamaz konularını süzme konusunda hem bilgi hem beceri kazandıran eğitimler verilmesi çok iyi olacak. Yeni bilginin sindirilmeden önce süzülmesi yani bir filtreden geçirilmesi gelecek dönemin en önemli konusuymuş gibi görünüyor.

Yazıma son vermeden şunu da belirteyim: Empati yapıyor muyuz?

Mesela: Bir beyaz yakalının para kazanma eğrisine baktığımızda, ilk seneler beyaz yakalının katkısının da kazancının da düşük olduğu, sonrasında kıdeminin ve inşallah katkısının da artmasıyla daha iyi para kazanmaya başlaması ve nihayetinde katkısında fazla artış olmadan kazancının artmaya devamıyla pahalılaşan bir katkı/maliyet ikilemi ve sonlanan süreç. Tabii öncesinde bir viraj almak mümkün, pek çok kişi orta seviyede yöneticiyken yaşam koçu, danışman gibi veya basitçe iş değiştirerek yeni kariyerlere yönelebiliyor veya emekli olabiliyor.

Halbuki kariyerinize hem şirketi ve organizasyonu hem de aynı zamanda sizi memnun edecek şekilde devam etmeniz mümkündür.

Nasıl mı?

Üç şeye dikkat ederek:

Artık tecrübeli bir uzman/yönetici olarak kusursuz icra/yönetim uygulamaları sergilemeniz ve vazgeçilmez hale gelmeniz
İşinizle ilgili bilginiz her şeyi, yani geleceği bile kapsasın. Kendinizi güncelleyin.
Konumuzla ilgili yenilikçi (inovatif) düşünmekte iddialı olun.

Kalın sağlıcakla…

Murat ÜLKER