Yarım Asır Sonra İEL Mezunları Ne Sormuş?
Geçen lise mezunu arkadaşlarla bir araya geldik, daha doğrusu beni çağırdılar. Cevabı ilginç olabilecek sualler hazırlamışlar, cevapladım.
Sizin için de buraya yazıverdim ve vidyosunu kısaltarak eke koydum.
Soru 1: Şirket yönetimi, yönetim tarzının yıllar içinde değişimi, gelişimi ve ileriye yönelik öngörüler.
Soru 2: Türkiye’den Dünya'ya nasıl açılınır? Global bir iş modeli nasıl yaratılır?
Bu hafta yazımda ilk sorunun cevabını aktarıyorum. Öbür hafta ikinci sorunun cevabı gelecek, inşallah.
Aslında işler büyüdükçe ben nasıl değiştim, geliştim; sizlere bunu anlatacağım. Değiştim. Peki, niçin? Yoksa büyüyen işim başımdan aşardı ve ben işimi kaybederdim. Eğer becerikli ve şanslıysam, işimi satar zengin ama işsiz, yok becerememişsem…
1986 yılında Genel Müdür oldum. Hani patronun oğlu hızla yükselirmiş misali -:)) işletmelerden sorumlu idim. Rahmetli babam da her gün işin başında idi. Patronun işin başında olduğu bir ortamda nasıl genel müdürlük yapılır, bilirim. Bundan önce beş sene maliyet muhasebesi, ihracat, kalite kontrol, arge hatta tahmil / tahliye / dağıtım dahil olabilecek her türlü işi yapmıştım. Sabri Bey empati sahibi olabilmek için böyle olması gerektiğini düşünüyordu, yaşayarak öğrendim, doğruymuş.
Daha önceleri birine iş buyurunca genellikle gider ondan önce ben yapardım. Daha sonra Genel Müdür olunca hem iş istemeye hem de işi tarif etmeye devam ettim. Günlük ve haftalık periyotları her seviye için planlar ve takip ederdim (OKR). Bazen de sabırsız davranıp yine ben yapardım.
Size bir tecrübemi aktarayım. Allah göstermesin bir fabrikamız yanmıştı. Yangını söndürmek için gece gündüz çalışmıştık. Sonuçta maddi/manevi bir travma geçirmiştik. Ama şükür kısa sürede işleri yoluna koyduk. Daha sonra bisküvi ambarında benzer bir olayla karşılaştım. Eski deneyimlerim hafızamda canlandı ve ilgili işçiyi yanıma çağırdım ve hemen işten attım.
Ama patron beni çağırdı. Babamın odasından fabrikanın tüm giriş/çıkışı görülürdü. Eliyle işaret edip bana gün ortasında karşı kaldırımda bekleyen adamı gösterdi. Niye bekliyor, diye sordu. Önce anlamazdan geldim. ”Herhalde minibüs bekliyordur,” dedim.
Babam tabii ki olayı duymuştu. “Yok dedi, işten çıkardığın adamı soruyorum.”. Nazikçe şöyle dedi: “Sen bir genel müdürsün nasıl kendi başına adam çıkarırsın. Delegasyon diye bir şey var.” Daha sonra bana delegasyonun niye olması gerektiğini anlattı. “E, şimdi ne yapacağız?” dedim. “Attığın çalışanı geri al, sonra gereken yapılır.” dedi. Öyle yaptım. Daha sonra o çalışanı çokça etrafta gördüm, hatta yemekhanede birlikte yemek bile yedik. Açıkçası büyük bir delegasyon dersi almıştım. Babam bana müşterek sorumluk almanın ne demek olduğunu yaşatarak öğretmişti.
Şimdi ise ben çalıştığım insanların kendi konularında benden daha uzman ve yetenekli olduklarını düşünüyorum ve onçin onlarla çalışıyorum. CEO’larıma hedeflere göre APG’ler veriyorum. Böyle davranmanın işimize çok faydası olduğunu düşünüyorum. Benim çalışma arkadaşlarım kendi sahalarında benden daha uzmanlar ve benden becerikliler. Bu nedenle onlara güveniyorum ama şeytanın avukatlığını yapmaktan da geri durmuyorum.
Peki Bunu Nasıl Yapıyorum:
Biliyorsunuz bizim bir mottomuz var, misyonumuzu ifade ediyor
#MUTLUETMUTLUOL
Bir iş ancak tüm paydaşlar mutlu olduğunda, çalışmalarının karşılığını aldıklarını düşündüğünde verimli sonuçlar veriyor; bir nevi rekabetçi üstünlük sağlanıyor. Günümüzde kurumsal şirketlerde çalışan mutluluğu da en az müşteri memnuniyeti kadar önem kazanmıştır.
Çalışanların memnuniyetini sağlayabilmek için performanslarını adil biçimde ölçmek (adil süreç) çok önemlidir. Biz bu konuda yıllardır 360 Derece Performans Değerlendirme Sistemini uyguluyoruz.
Misyonumuza (mutluetmutluol) yönelik amaçlar, CEO’ların finansal amaçlar dışındaki performanslarını da diğer ölçülebilir amaçlara, APG’lere (KPI) bağlar. Ama bu ölçekler de sayısaldır.
Kısa dönemli yıllık başarılar yıllık operasyon planlarının değerlendirilmesinde APG’lere (KPI) göre ödüllendirilir, uzun dönemli sonuçlar ise uzun dönemli planların değerlendirilmesinde Uzun Dönemli Teşvik Planları uyarınca (LTIP) ödüllendirilir.
Hedefler ve Anahtar Sonuçları, HAS (Objectives and Key Results, OKR) ise; ki biz bu metodu 4 yıl önce gündeme aldık; ilkönce Yahya Ülker’in başkanlığında yeni girişimler ofisimiz Yıldız Ventures’da uygulamaya başladık. Bilhassa genç kuşaklar ancak bu şekilde motive oluyor, çünkü onlar her adımı bilmek istiyorlar!?!
Hedefler ve Anahtar Sonuçları (HAS), yani OKR’nin bize katkılarına gelecek olursak: Yıldız Holding olarak bizim bir akrostiş ile tanımladığımız ana hedefimiz “GOAL21” var. Buradaki “A” Amaç Birliğini temsil ediyor. OKR’nin de en büyük katkısının amaç birliğine olduğunu düşünüyorum.
Bir iş ancak o işte çalışanlar da mutlu olduğunda çalışmalarının karşılığını aldıklarını düşündüğünde daha verimli sonuçlar veriyor. Günümüzde kurumsal şirketlerde çalışan mutluluğu da en az tüketici ya da müşteri memnuniyeti kadar önem kazanmıştır. Öyle ki, artık çalışanlara iç müşteri bile deniyor.
Çalışanların memnuniyetini sağlayabilmek için performanslarını adil biçimde ölçmek çok önemli. Biz bu konuda 360 Derece Performans Değerlendirme Sistemini uyguluyoruz ve doğrusu memnuniyet verici sonuçlar aldık. Çalışanın üstünün yanı sıra astının, birlikte iş yaptığı çalışma arkadaşlarının, ekip üyeleri tarafından değerlendirilmesine imkan tanıyan bu sistem iyi sonuç veriyor. Öyle ki sizinle iş yapanlar, birlikte iş yaptıklarınız, takım arkadaşlarınız veya altınızda bulunan, emir verdikleriniz ya da emir aldıklarınız, bunların sizin hakkınızdaki değerlendirmeleri 360 derecelik bir değerlendirme oluyor. Bunu biz epeyce bir zamandır, uyguluyoruz ve bunu yapmak kendimize bir ayna tutmak gibidir.
Bütün değerlendirmelerde aslında herkes, bir vicdan muhasebesi yapmış oluyor, bir farkındalık oluşuyor. Bu açıdan çok faydalı olduğunu düşünüyorum.
Belirtmeliyim ki, bu değerlendirmeyi yapmanın benim açımdan bazı zorlukları bulunuyor. Neden derseniz, 360’ı ben tamamlayamıyorum. Amirimin değerlendirmesi olamıyor benim için. Fakat şöyle de bakabiliriz, benim de en büyük amirim tabii ki tüketicilerimdir, müşterilerimdir. Onların değerlendirmelerine baktığımızda ise notum hiç de fena görünmüyor. Yapılan çoğu ankette Ülker en çok memnuniyet duyulan marka olarak çıkıyor. Baktığımızda pazar payımızın arttığını görüyoruz. Yani iyi not alıyoruz ve benim 360 değerlendirilmem böyle tamamlanıyor. Mutlu ediyorum, mutlu oluyorum.
Şirketin ilk zamanlarında birkaç kişi performans değerlendirmesi yapardı. Yani üç kademe yukarıya doğru amirler birbirinden habersiz tüm çalışanları değerlendirirlerdi. Daha sonraki yıllarda daha sistemli bir performans değerlendirmesine ihtiyaç duyuldu. Bir performans araştırması olsun, notlandırma olsun kararına varıldı. Hatta bu sistem işçilere bile uygulanıyordu. Fakat not olarak belirtmek isterim ki; böyle bir sistem yapılması ve buna göre prim dağıtılmasına sendika bile dahil olmak üzere karşı çıkanlar oldu. İşçi farklı para almasın, prim almasın… ilginç bir düşünce şekli! Yani performansın ödüllendirilmesine karşı çıkılıyor.
Fakat uyguladığımız sistemin bir dezavantajı vardı. Notlar sübjektif olarak veriliyordu. Bütün senenin değerlendirilmesi gerekirken, not verildiği andaki ve yakında cereyan eden olaylar daha çok etkili olabiliyordu. Bunu önlemek için de birkaç kişinin habersizce ayrı not vermesi çözümü bulunmuştu. Neticede bir not verme şekliydi, trendi gösteriyordu. Sonuçta herkesin de cebine para girdiği için çok itiraz olmuyordu. İlk prim sistemi işçilerin parça başı yaptığı işler (kutu doldurma, ürün dizme, vb) ve satıcıların aylık satış başarısı için kullanılıyordu. Satıcıların primi en az maaşı kadardı, yani %50 idi. Daha sonra üst düzey yöneticilerde ise bu toplam gelirlerinin %60’ından başlayarak, %130’unu aşabilirdi. Benim içinse gelirimin tamamı işin iyi gitmesine bağlıydı. Gerçi sadece Yıldız Holding’de bana aylık ödenen bir maaşım vardı ve hiçbir zaman bu şirketteki en yüksek maaş değildi.
Daha sonra performans ölçümünü geliştirdik, “hedeflere göre yönetim” denilen hale getirdik. Yani hem kariyer hedeflerini tespit edelim, bunları ne kadar gerçekleştiriyor, bunlara bakalım, öyle notlayalım, karşılıklı bir mülakat yapalım, bir de öyle notlayalım, dedik. İyi sonuç aldık.
En sonunda vardığımız noktada sistemi “Smart KPI’lar” şeklinde, anahtar performans göstergeleriyle rakamlaştırma ihtiyacı oldu. Çoğunluğu yani yüzde 90’ı bunun rakamlardan oluşsun, yüzde 10’u sübjektif tarafı olsun kararını aldık.
Ama işin en müşkil yanı hala, birazda kültürümüzden kaynaklanan yüz yüze geri bildirim zorluğuydu. Hatta bazı genel müdür arkadaşlar yüz yüze geri bildirimi yaptıktan sonra, dönüp o şahsın düşük performans notunu yükseltiyorlardı. Zira onlara göre arkadaş ikaz edilmiş oluyordu ve gereğini yapacaktı. Fakat heyhat koca sene boşa geçmişti. Kimin umurunda! Bunun önlenmesi içinse değerlendirme ve geri bildirim yıl içinde birkaç kere tekrarlanıyordu.
Bu şekilde oldukça başarılı sonuçlar aldık. Değerlendirme bize yol göstererek işimizi mükemmelleştirecek bir hale geldi.
Tabii her değerlendirme sisteminde etken ve edilgen insan ve bu nedenle subjektif etkilenme söz konusudur. Bu üstten bakınca (helikopter bakışı) hemen anlaşılır; mesela 360 değerlendirmelerde amirine takık olanlar gibi.
Ben genel müdürlük yaparken 100 üzerinden yapılan değerlendirmelerde baraj 60 idi. Altmış bile alamayanlarla yollarımızı ayırırdık. O zaman maaş zamları da buna bağlı olurdu. Her yıl üstün performans gösterenlerin astronomik maaşları olurdu. Kıdemli bir bekçi veya postabaşının maaşı bazen amirinden fazla olabiliyordu. Bir keresinde işini beğendiğim bir müdür arkadaş üzgün bir şekilde gelip hala niye işten atılmadığını sormuştu. Zira ücret zammının düşüklüğü açıkça 60 puan bile alamadığını göstermekteydi, yani geçen ay işine son verilmiş olmalıydı, halbuki çalışıyordu. Araştırılınca bir maddi hatayla karşılaştık ve düzelttik. Bir diğer amire ise ikaz mahiyetinde gerçekten düşük puan ve düşük maaş vermiştik. Ama şirkete bağlılığı o kadar yüksekti ki, buna rıza gösterip gelip teşekkür etmişti.
Zaman değiştikçe yeni sistemler çıkıyor. Teknoloji şirketleri yapay zeka uygulamalarında olduğu gibi şirket yönetimine de yeni bakış açıları getiriyorlar. İnovatif olmak isteyen, müşteri deneyiminde fark yaratmak isteyen şirketler yetenekli çalışanları işe alıp işte tutma mücadelesi veriyorlar. İnsan kaynakları bölümlerinin çalışanları daha iyi motive edecek, verimliliği artıracak bilimsel ve etkili performans yönetimi araçları arayışları bitmiyor. Başta dediğim gibi Kritik Vakalar Tekniği (Flanagan& Baras, 1954) (1), Hedeflere Göre Yönetim (Drucker, 1954) (2), Anahtar Performans Göstergeleri (KPI), Dengelenmiş Hedef Kartları (Norton ve Kaplan, 1992) (3), 360 Derece Değerleme (Kuzulu ve İyem, 2016) (4), Elektronik Performans İzleme Sistemleri (EPTS) olmak üzere çok sayıda performans takibi yöntemi geliştirildi, uygulandı. Google tarafından ilk kez uygulanan daha sonra Oracle, Linkedin, Facebook, Çinli Baidu, Über, Netflix gibi inovasyon temelli teknoloji şirketleri tarafından uygulanan yeni performans yönetimi sistemi OKR’ler BMW, Disney, Exxon, Samsun, Anheuser-Busch gibi birçok teknoloji dışı büyük firmalarda da uygulanıyor ve başarıyı artırıyor. Bizde de durum farklı değil. Hepimizi güzel bir şekilde başarıya hizalıyor.
Bir de bana soruyorlar hep, nasıl bu kadar çeşitli ve global işleri takip edebiliyorsunuz, diyorum ki: Bir kere aramızda iş bölümü var! İkincisi işin sihirli bir yönü var, bu bir prensip; her gün aynı şeyleri yapıyoruz, benzerlik gösteriyor, hatta monotonlaşıyor. Ama biz yine de her gün aynı rutini tekrarlıyoruz. Tek farkımız, her gün yapageldiğimiz işi her yeni gün daha mükemmel yapıyoruz; en azından buna gayret ediyoruz. Nerede sihri bunun dediğinizi duyar gibiyim, halbuki çok basit: Her gün aynı işi bir önceki günden daha mükemmel yapmayı hedefliyoruz ve bunu yapıyoruz. İşte fark, sihir burada, yapıyoruz, konuşmuyor ama icra ediyoruz. Bunun için kullandığımız yöntemlerden en önemlisi OKR (HAS: hedefler, anahtar sonuçlar). İcranın 4 Disiplini (4 Disciplines of Execution), isimli yıllardır iş kitapları arasında çok satanlar listesinde olan bir kitaptır ve “Strateji mi önemli yoksa icra mı?” diye sorar. Benim cevabım hep “İcra!” olur
İcra konusuyla alakalı, sıklıkla kullandığım ve çok faydalı olduğuna inandığım iki kavramı daha paylaşmak isterim:
-Ben Yaptım Başardım
-Benim Ticaretim Nerede
Ben bu iki cümleyi her kademe ve pozisyondaki tüm çalışanların şiar edinmesini ve daima kullanmasını isterim.
OKR metodu ile çalışan şirketin ana hedefine nasıl katkı sağladığını görebiliyor ve “Ben Yaptım Başardım” diyebiliyor. Yoksa eski usul biri emredecek, o yapacak, öbürü onaylayacak, bir diğeri kontrol edecek; fevkalade verimsiz bir çalışma şekli olur, yani tek seferde yapacak ve başaracaksınız!
Şimdi artık güncel dünyada çevik çalışma yöntemi ile her çalışan kendi yetki ve sorumlulukları içinde ne yapacağına kendi karar verip, gerçekleştirmelidir. Şirket açısından ise organizasyon şemasındaki kutuların varoluş sebebini gösterdiği için “Benim Ticaretim Nerede” sorusunun cevabını veriyor. Zira her bir şirketin varoluş sebebi, tüm istihdamı ve faaliyetleri ticari olmak zorundadır. Eğer bir STK ise o zaman da kendi özel amacına yönelik olmalıdır.
OKR’ler hiyerarşik bir yapıdan çok yatayda etkili oluyor ve yetenekli insanların önünü açıyor. Önünüzdeki çeyrek, yarı yıl, tüm yıl için en önemli şey nedir? Önümüzdeki dönemde ana önceliklerimiz nelerdir? İnsanlar çabalarını nerelere yoğunlaştırmalıdır? OKR’yi performans sisteminden ziyade iş yönetim sistemi olarak görmek gerekiyor. Biz OKR’yi, değişen koşullar altında performansın sürekli olarak yönetildiği, amaç birliğinin hedeflendiği, şirket içi şeffaflığın ve iletişimin güçlendirildiği bir iş yönetim sistemi olarak görüyoruz.
KPI’lar üstten alta doğru biçimlenirler ve geliştirilirken de değerleme yaparken de az sayıda yönetici bu sürece katılıyor.
Çoğu OKR ise aşağıdan yukarı doğru geliştiriliyor. Böylece ekipler ve bireylerin kendi hedeflerine daha baştan sahip çıkmaları sağlanıyor.
KPI’lar yıllık tespit edilmesine karşılık OKR’ler her çeyrekte yenilenebiliyor.
İşte şimdi işin gereği bu şekil bir yönetim tarzı gerektiriyor. İleride kim bilir daha neler yapacağız ve işin gereği buymuş diyeceğiz.
Şimdiden kullanmaya başladık yapay zekayı, Ali Ülker bey diyor ki yapay zekayı yönetim kurulu üyesi olarak görmek istiyorum. Düşünsenize yapay zeka ile donanmış yönetim kurulu üyeleri bile ne kadar mücehhez (donanımlı) ve eleştirel olur.
Ben 20 yıl yönetim kurulu başkanlığı yaptım ve bir sonraki kuşağa, yeğenime devrettim. Uzman olarak istediğim konularda çalışıyor, arkadaşlarıma yardımcı oluyorum.
Şimdi ise benim artık üyesi olmadığım yönetim kurulu CEO, 3. kuşak ve dışardan global üyelerden oluşacak, plan bu.
Acele etmiyorum, yorulmadım, sağlıklıyım, emekli değilim. Sadece işin gereği bu.
Murat Ülker
