Muhtemelen yoktur; büyümekte zorlanmayan da yoktur veya çok azdır, şanslıdır. Eğer durum bu ise, işletmeniz “büyüme hakkını” henüz kazanmamış olabilir.
“Büyüme hakkını kazanmak” ilk duyduğunuzda tuhaf gelebilir. Bill Canady’nin Panikten Kârlılığa: Değer Yaratmanın, Geliri Artırmanın ve İşinizi 80/20 Prensibiyle Büyütmenin Yolu yani From Panic to Profit: Uncover Value, Boost Revenue, and Grow Your Business with the 80/20 Principle kitabında bahsolunan bu kavram, alıştığımız büyüme anlayışını sorguluyor. Çoğu şirket büyümeyi doğal bir süreç, hatta doğuştan gelen bir hak olarak görüyor. Canady’ye göre ise büyümek kazanılması gereken bir ayrıcalık!
Bill Canady, otuz yılı aşkın küresel iş deneyimine sahip bir yönetici. CEO’su olduğu OTC Industrial Technologies’de gelirleri yüzde 40’ın, kârlılığı ise yüzde 80’in üzerinde artırmış. Bugün OTC 1 milyar doları aşan satış hacmi ve iki bine yakın çalışanıyla endüstriyel teknolojilerde güçlü bir oyuncu. Canady ayrıca Arrowhead Engineered Products’ı 1,5 milyar dolarlık satış seviyesine taşımış durumda. Büyük şirketleri dönüştürürken geliştirdiği yöntemlerden yola çıkarak Kârlı Büyüme İşletim Sistemi’ni yani Profitable Growth Operating System’ı (PGOS) oluşturmuş.
Kitabın merkezinde Vilfredo Pareto’nun 19. yüzyılda keşfettiği 80/20 prensibi var. Temeli doğaya dayanan yasa şunu söylüyor: Sonuçların %80’i, sebeplerin sadece %20’sinden kaynaklanıyor. İş dünyasındaki karşılığı, gelirlerimizin büyük bir kısmı müşterilerimizin küçük bir kesiminden, kârımızın çoğu ürün portföyümüzün dar bir diliminden elde ediliyor. Çoğu yöneticinin ismen bildiği bu prensibi Canady, Kârlı Büyüme İşletim Sistemi (PGOS) adını verdiği sistematik yaklaşımla şirketlerin DNA’sına yerleştirmeye odaklanıyor.
Canady’nin liderlik modelinde üç kritik rol var. İlki, vizyon sahibi yani işin sahibi veya CEO, ikinci yol gösterici, rehber genellikle profesyonel, mesela COO ve saha yöneticileri. Bu üçlü arasındaki uyum, şirketin büyüme kapasitesini doğrudan belirler.
Bu teorik çerçevede sahada işler nasıl yürüyor? Kitapta İllinois Tool Works (ITW), IDEX Corporation ve Modine gibi şirketlerin etkileyici dönüşüm hikayeleri var. IDEX’te 2009’da dış danışmanlarla başlayan 80/20 uygulaması, 2012’de içselleştirilince meyve vermiş. Anlayacağınız metodoloji elbette önemli; ama gerçekten bir dönüşümden söz edebilmemiz için, bu yaklaşımın organizasyonun kültüründe yer alması gerekiyor.
Canady’nin yaklaşımı büyümeyi romantize etmiyor, motivasyon vermiyor, yani gazlamıyor. Sistematik analize ve disiplinli bir uygulama anlayışına güveniyor. Bu durum hem mevcut düzeni sorgulama cesaretini hem de yeni sistemin getireceği sancıları kabullenme olgunluğunu gerektiriyor; kolay değil, ama verilerle ve grafiklerle ortaya koyduğu sonuçlar ikna edici
Kitapta sunulan dört aşamalı yöntem, panikten kâra uzanan bir yolculuğu tarif ediyor. İlk aşamada belirsizlikle yüzleşiyorsunuz, sonrasında iş zekası geliştiriyorsunuz, ardından yapısal dönüşümü gerçekleştirmek için hizalanıyor ve çalışıyorsunuz; en sonunda eylem planını sahaya indiriyorsunuz. Sağlam temel atmadan ilerlemek mümkün değil, çünkü her aşama bir öncekinin üzerine inşa ediliyor.
Yazar 30 yıllık kariyerini özel sermaye şirketlerinin portföyündeki firmaları dönüştürmeye adamış. Büyümenin her şirkette aynı şekilde yaşanmadığını, hatta aynı şirket içinde bile zamanla farklı biçimler alabileceğini vurguluyor. Bu yüzden hazır reçeteler sunmak yerine, kurumun düşünce yapısını ve eylem biçimlerini kökten değiştirmeye odaklanıyor.
Mesela: Hangi müşterilerimize kollarımızı sonuna kadar açacağız? Hangileriyle aramıza nazikçe mesafe koyacağız? Bugün üretimine son versek kimsenin fark etmeyeceği ürünler işletmemize yük mü? Fiyatımızı koruyamazsak ne olur? Ekibin sahip olduğu rutinler gerçekten işe yarayan alanlara mı odaklanmış? Büyümek için hangi soruları tekraren sormamız ve titizlikle yanıtlamamız gerekiyor?
Panik
Panik, neredeyse her işletmenin ortak problemidir. Yazar kendi yönettiği şirket olan “Rolling Thunder Engineered Parts” üzerinden örnek veriyor. Şirket, “aftermarket (ikincil, ardıl) otomotiv parçaları” dağıtımında küresel ölçekte bir oyuncu. Amerika’dan Avrupa’ya, Asya’dan Latin Amerika’ya kadar geniş bir coğrafyada faaliyet gösteriyor. Büyüyen bir pazar, ürün çeşitliliği var, coğrafi yaygınlık var… Eksik olan şey ortak bir strateji; bu yüzden kârlı büyüme yakalanamıyor. Rolling Thunder’ın durumu tipik bir panik senaryosu: İlk çeyrekte gelir düşmüş, EBITDA daha kötülemiş. Son ay satışlarına göre de trend devam ediyor.
Şirketteki insanlar tembel değil, aksine gayet zeki ve çalışkan, işlerini düzgün yapan insanlardan bahsediyoruz. Sorun ise dikkat dağınıklığı, işe, birbirlerine odaklanmamışlar. Her biri işe, amaca odaklanmamış, biri çekiyor, bir diğeri itiyor, kimi de olduğu yerde tutmaya çalışıyor. Hedefler etrafında hizalanamadıkları için şirket ve çalışanlar uyum içinde hareket edemiyor. Yani “büyüme hakkını kazanacak” konuma gelememişler.
Nasıl, Nereden Başlayalım?
Canady tarihten yola çıkarak General George S. Patton’un II. Kolordu’yu devralmasından örnek veriyor. Kasserine Geçidi’nde Alman Afrika Kolordusu’na karşı ağır yenilgi almış, dağınık, disiplinsiz ve morali dipte bir birlik var karşısında. Sorun bir liderlik ve yönetim meselesi, Patton çözüm için harekete geçiyor. Patton’un ilk hamlesi mükemmel bir disiplin anlayışı oturtmak oluyor. Üniformalardan başlıyor; kravat, tozluk, kask… askerler şaşırıyor. Kravat bağlamanın yani tertip, düzenin savaşı kazanmakla olan ilgisi nedir? Yardımcı komutan Omar N. Brandley günlüğüne şöyle yazmış: “Her kravat bağladıklarında, yeni bir komutanın geldiğini, geçmiş günlerin geride kaldığını, artık birlikte rehavete yer olmayan sert bir dönemin başladığını hatırlıyorlardı.” Bu düzenlemelerin ardından oturtulan yeni sistemle, II. Kolordu kazanan bir birliğe dönüşüyor.
Bir şirket ordu gibi yönetilemez ama burada anlamamız gereken mesele liderin yaklaşımındaki farklılıktır; insanları suçlamak yerine meseleyi liderlik ve yönetim açığı olarak görmesidir.
Canady işe başlarken sorular soruyor, ekiple tartışıyor ve nihayetinde beş yıllık hedefler belirliyorlar. Normalde böyle bir hedef belirleme süreci haftalar, bazen aylar alır. Canady ile üst yönetim bunu on günde hallediyor.
Beş adımlık, basite indirgenmiş bir süreç kurguluyorlar:
Mevcut EBITDA’yı belirle.
EBITDA’yı çıkış (şirketin elden çıkarılma) katsayısı ile çarp, toplam satış fiyatını bul.
Borçları çıkar, toplam öz sermayeyi hesapla.
Bunu ilk yatırılan öz sermayeye böl.
Ortaya çıkan sonuç üç kat veya fazlaysa, öz sermayeniz %100 hak edilmiş demektir.
Sonra 40’tan fazla lokasyonda yapılan toplantılara 1400 çalışan katılıyor. Toplantıların omurgasını, Canady’nin Rolling Thunder çalışanlarına yazdığı açık mektup oluşturuyor. Mektupta üç temel soru var: Neredeyiz, nereye gidiyoruz, nasıl varacağız? Satış hedeflerini kaçırıyoruz, maliyetler artıyor, harcamaları kesmek ve gelir getirmeyen girişimleri durdurmak gerekiyor. Bunun en temel sebebi, doğru önceliklendirmeyi yapıp gerçekten fark yaratacak işlere odaklanmaktır.
Dört adımlı sistem açıklanıyor:
1. Hedef belirle.
2. Strateji çerçevesi kur.
3. Yapıyı oluştur.
4. Eylem planını başlat.
Her adım bir öncekinin üzerine inşa ediliyor. Canady’nin “Mükemmelliğe ulaşmayı beklemeyin, doğru bilgi ile sağlam kararlar alıp ilerleyin!” vurgusu kritik. Bana göre bu yaklaşım, işleri yavaşlatan ve kimi zaman felç eden mükemmeliyetçilikten kurtulmanın çaresi olmuş. Sonuçta şirket, büyüme hakkını kazanma yolunda tam bir strateji ve süreçle donatılmış oluyor. Neyin kritik, neyin önemsiz olduğuna dair vizyon ortaya belirleniyor. Bu netlik, stratejik büyümenin temel anahtarıdır.
Belirsizliği Ortadan Kaldır, Sağlam Bir İçgörüyle Yola Devam Et
Korkmak, iş yapmanın kaçınılmaz ve tabii bir parçasıdır. Çünkü iş hayatı bütünüyle alınan riske karşılık elde edilen ödül dengesinden oluşmuştur. Hiç risk almadan kazanabileceğiniz ödül var mı? Canady’nin altını çizdiği nokta şu: Korkuyu yönetmek gerekiyor ve bu hiç kolay değil. Bazılarımız çabuk korkuyor, bazılarımız ise yeterince dikkatli davranmıyor.
Korkuyu yönetmenin, yani ne zaman dinleyip ne zaman görmezden geleceğimizi anlamanın araçları bilgi, deneyim ve doğru verilerdir. Bu üçü olmadığında yazara göre zihni hemen Korku, Belirsizlik ve Şüphe yani FUD (Fear, Uncertainty, Doubt) kaplıyor. Belirsizlik, ne yapacağını bilememekten doğuyor ve hayal gücü bu boşluğu hızla dolduruyor. Yeterli bilginiz yoksa, zihniniz başarısızlık sahnelerini canlandırmaya başlıyor. Bunun önüne geçmenin tek yolu, ihtiyacınız olan bilgiyi toplamak ve gerçekten işe yarayan bir içgörü sahibi olmaktır.
“Orada öylece durma. Bir şeyler yap!” Canady, bu anlayışı işletmelerde en büyük sorunlardan biri olarak görüyor. Kayıtsız kalmanın tehlikeli olduğuna inanıyoruz; ama asıl yıkıcı olan refleksle harekete geçmek. Siz sakın öyle davranmayın! Bazı refleksler hayat kurtarır, ama sadece reflekslere dayanarak bir işletmeyi yönetmeye kalkarsanız, bambaşka bir yere varırsınız. Refleksif eylemler en iyi ihtimalle faydasız, çoğunlukla da yıkıcıdır. Çözüm, aceleyle adım atmadan; mevcut durumu, pazarı, şirketin yapısını ve teknolojiyi anlamak ve değerlendirmek için zaman ayırmaktır.
Gerçeğe Nerede, Nasıl Ulaşırız?
Canady’ye göre, gerçek net olmakla bulunur. Gerçeği aktif bir şekilde arayın; gördüğünüzü sorgulayın, büyük resim berraklaşsın ve bunun için dikkatinizi dağıtan şeyleri azaltın.
Canady, Rolling Thunder’ın CEO’su olduğunda büyüyen ama hakkettiği potansiyeline ulaşamamış bir organizasyonla karşılaşmış. Kimseyi suçlamamış, zaten suçlama dürtüsü, Korku, Belirsizlik ve Şüphe yani FUD’un en yıkıcı yan etkilerinden biridir. Onun yerine ilk işi netlik yaratmak olmuş. Başarısız olan ekip değil; sorun liderlik ve yönetimde imiş.
Fizik ve İş Dünyası
Fizikçilerin amacı evrenin nasıl davrandığını anlamaktır. Bunun için gözlemler yaparlar, ölçerler ve sayılara dökerler. Sayılar olmadan işin matematiği olmaz. Fizik, davranışı denklemlere çevirir; işletmelerde de liderlerin görevi aynı şekilde şirketin davranışını sayılarla ifade edebilmektir. Doğru sayılara ulaşmak kolay değildir, titizlik ve çaba gerektirir. Çünkü her işletme doğal olarak veriler üretir. Yöneticinin görevi o verileri incelemek ve anlam çıkarmaktır.
Şimdi Gelelim Pareto Prensibine
Vilfredo Federico Damaso Pareto, 1848’de Paris’te doğmuş. Hayatını dengeyi ve daha önemlisi dengesizliği anlamaya adamış. Katı cisimlerden ekonomiye, sosyolojiye kadar farklı alanlarda çalışmış. En büyük keşiflerinden biri, eşitsizliğin her yerde bulunduğunu görmesi olmuş.
Mühendis olarak çalışırken bahçesindeki bezelye bitkileri üzerine yaptığı hesaplarda, bitkilerin %20’sinin baklaların %80’ini ürettiğini fark etmiş. Bu içgörüyü genellemiş ve bu oranı evrende her işte görmüş. Servet dağılımından sanayi üretimine kadar, her yerde aynı dengesizlik. “Eşitsiz dağılım” adını verdiği bu olgu, hemen her yerde geçerliymiş. Bezelye bitkilerinden İtalya halkı arasındaki servet dağılımına kadar… Bugün bunu “Pareto Prensibi”, “80/20 kuralı” ya da “kritik azınlık yasası” diye biliyoruz.
Uzun lafın kısası, yaptığınız işlerin %80’i önemsiz. Bu kulağa sert gelebilir ama kişisel algılamayın; bu hepimiz için geçerli. O vakit niçin tüm gayretimizi ve kaynaklarımızı işlerin sonuç getiren %20’sine harcamıyoruz?
NE YAPMALIYIZ?
İşletme İçgörülerini Segmente Etmek
Pareto Prensibi, yani 80/20 kuralı sayesinde işlerimizi sadeleştirebiliriz; mesela bizim için en önemli ürün ve müşterileri belirleyip gayretimizi ve kaynakların büyük bölümünü oraya kaydırabiliriz. Yoksa şirketimizin tüm girdileri (%100; ürün, personel, müşteri edinme maliyetleri) brüt gelirinizin yalnızca %20’sini üretiyorsa, demek ki %80’i çok önemli olmayan işlere, hatta çoğu zaman bize para kaybettiren alanlara harcanıyor.
Sıfırdan Başlamak
Sıfırdan başlamak, yani İngilizcedeki zero-up ya da zero-based yaklaşımını uygulamak gerek. Mevcut durumu unutup, ideal tabloyu en baştan kurgulamak demek. Burada amaç net: Kaynakları düşük kârlılık getiren müşteri–ürün kombinasyonlarından çekip, yüksek kâr potansiyeli olanlara yoğun şekilde aktarmak.
Gerçek Hayatta Stratejinizi Uygulamak
“Strateji kağıt üzerinde kolay görünebilir ama gerçek hayatta inşa etmek bambaşka” diyor Canady. Yaratılan stratejinin nihai amacı, yarını bugünden farklı kılmaktır. Biz stratejimizi MOVERS akrostişi ile ifade ettiğimiz bir şablon ile oluşturur ve güncelleriz.
Strateji olmadan ilerlemek mümkün değildir, ama stratejiyi uygulamayı gerçekleştirecek bir organizasyon kurmak lazımdır. Yetki ve görevlerin net olması, sorumluluk dağılımı ve düzenli bir karar akışı olması ve bunların herkes tarafından bilinmesi, hedefe odaklanmak ve gerçekleştirmek için şarttır. Bu YETKİ/ONAY Matriksi ile sağlanır.
Diğer mühim bir husus ise “farklı” (divergent) ve “benzer” (convergent) düşünmektir. Bunun için ilk aşamada farklı bakış açıları açığa çıkarılmalı, insanlar fikirlerini rahatça ortaya koyabilmelidir. Ardından bu fikirler daraltılıp tek bir odak noktasına çekilmeli; böylece çeşitliliğe izin verirken aynı zamanda tüm gayret ve kaynaklar aynı yönde toplanabiliyor.
Tabii sürekli gözden geçirmek ve şirket büyüdükçe, pazar değiştikçe, müşteri tabanı çeşitlendikçe yenilenmek gerekir. Ama netlik, Y/O Matriksi, farklı ve benzer düşüncelerin teşviki ihmal edilmemelidir.
Eylem
Şimdi sıra artık somut eylemde yani işi gerçekleştirmekte! Canady bu aşamayı “başlangıcın sonu” diye tarif ediyor. Strateji kâğıt üzerinde kaldıkça sadece iyi bir fikir olarak varlığını sürdürüyor. Ancak eylem planı yazıldığında ve uygulamaya konulduğunda fikirler gerçek dünyaya taşınıyor, şirket ilk kez sınavını veriyor. Bizde bunun adı “YILLIK PLAN” (AOP) ve bütçeler bunun cüzüdür.
Eylem planı hazırlanırken, misyon ve vizyon yeniden hatırlatılıyor. Ardından hedefler seçiliyor. Her şeyi aynı anda yapmanın mümkün olmadığını, seçilen hedeflerin az ve etkili olması gerektiğini unutmamalısınız. Burada SMART hedefler devreye giriyor. Spesifik, ölçülebilir, erişilebilir, gerçekçi ve zamana bağlı olmayan hiçbir hedef sağlıklı değildir. Biz yıllık performans kriterlerini çok basit olarak satış, kar ve serbest nakit akışı olarak alıyoruz. “Satışları artırmak istiyoruz” ifadesi bir dilek; ama “önümüzdeki 12 ayda belirlenen üç ana müşteri segmentinde satışları %15 artırmak” bir plandır. Hedef akıllı hale geldiğinde ilerlemeyi ölçmek, soruları doğru sormak ve zamanı yönetmek kolaylaşıyor.
Kişisel performans hedeflerimiz ise Yıldız’ın nihai hedefi olan G0AL 2,1 çerçevesi içinde yıllık aksiyon planı olarak tespit edilir.
Artık Büyümek Hakkınız
Şirketin en kritik sorunlarını gördünüz, ilk hedefleri koydunuz, yapıyı kurdunuz ve eylem planını başlattınız. Buradan sonra mesele, büyüme hakkınızı nasıl kullandığınızda. Canady, işin sadece planla bitmediğini, disiplinli bir döngü kurmanın şart olduğunu söylüyor. Büyümeyi büyük bir hamleden ziyade, sürekli tekrar eden bir ritim olarak düşünmeniz gerekiyor.
Canady, rehavete kapılmayın diyerek önemli bir uyarıda bulunuyor. Başarı, aynı anda en büyük tehlikeyi beraberinde getiriyor. Konfor alanı, büyümenin düşmanlarının başında geliyor. Bu yüzden yöneticilerin daima bir miktar “endişeyi” canlı tutmaları gerektiğini söylüyor. Bu kaygı, dikkati korur, rehaveti engeller, ilerlemenin ritmini diri tutar.
Yeniden Odaklamak Gerek
Mesela: Ray Kroc’un “Hamburger işini herkesten daha ciddiye alıyoruz.” sözü basitleştirmenin gücünü gösteren mükemmel örnek. Ray Kroc’un küçük bir burger dükkânını nasıl McDonalds’ gibi küresel bir oyuncuya dönüştürdüğünü biliyoruz. Canady, buradan çıkarılacak asıl dersin büyümenin basitlik üzerine kurulu olduğunu söylüyor. Menü yıllarca sınırlıydı, işler hızla yürüyordu. Zamanla çeşitlilik arttıkça işler yavaşladı, müşteri kararsızlığı büyüdü, kârlılık eridi. Çözüm, yeniden sadeleşmekti. Menüden onlarca ürün çıkarıldı ve zincir en çok satılan birkaç ürüne odaklanarak toparlandı. Paredo prensibi yine çalıştı.
Kelebek Etkisi
Edward Lorenz’in küçük girdilerin büyük sonuçlara yol açabileceğini anlatan kaos teorisi, işletmeler için de geçerli. İlk hesaplar kaba olabilir, hatta yanıltabilir. Ama segmente et, basitleştir, sıfırdan başla döngüsünü uygulayarak netlik artar, öngörüler daha doğru hale gelir. Vaat edilen şey mükemmellik değil, ama sürekli iyileşmek, böylece büyümek mümkün olur.
İç Direnç
Canady: Kurum içerisinde meydana gelebilecek direnci de hesaba katmak gerekiyor. Pek çok yönetici “her müşteri iyidir” ya da “her sipariş değerlidir” anlayışıyla hareket ediyor. Oysa veriler bunun tam tersini söylüyor… Düşük kârlı müşteriler ve ürünler kaynakları tüketiyor. Yapılması gereken en önemli işlerden biri Ürün Çeşidi, SKU (Stock Keeping Unit) sadeleştirmesidir.
– Şirket İçerisindeki Yetenekleri Nasıl Devşireceğiz?
Şirketin en değerli kaynağı insan yani yeni yetenek veya mevcut insanlarına yeni yetkinlik kazandırmaktır. Sermaye, makineler, hatta en parlak stratejiler tek başına yeterli olmuyor. Canady bu noktada Pareto oranı 80/20’den vazgeçip yeni bir oran veriyor: 70/20/10.
Önce tabloya bakalım. İş gücü de Pareto yasasına tabidir. Çalışanların yaklaşık %20’si, gelirin ve üretkenliğin %80’ini sağlıyor. Geriye kalan %80, daha sınırlı katkı sağlıyor. Buna rağmen iş dünyasında hâlâ “çan eğrisi” ne dayanan bir performans anlayışı yaygın. Oysa bu yaklaşım, gerçekliği yansıtmıyor; çoğu zaman ortalamayı merkeze koyarak şirketi sıradanlığa hapsediyor. Canady, az sayıda yüksek performanslı çalışan işin büyük kısmını yapıyor. Bu kişileri bulmak, geliştirmek ve elde tutmak şirketin büyümeyi hakketmesi için kritik, diyor.
Mesele yalnızca en iyileri korumakla sınırlı değil çünkü ortalama performans gösteren çalışanların içinde de yüksek potansiyel taşıyanlar var. Onlara doğru fırsatlar sunulduğunda, bir kısmı zamanla üst segmentlere yükselebiliyor. Burada yöneticinin görevi, bu potansiyeli ayırt edip geliştirmektir.
Canady’nin önerdiği strateji, yüksek potansiyelli çalışanları içeriden terfi ettirmek. Şirketin kritik rolleri için dışarıda uzun ve pahalı arayışlara girmek yerine, mevcut çalışanları yetiştirip ilerletmek hem güven hem de bağlılık yaratıyor.
Dışarıdan işgücü temininde de 80/20 oranı geçerli yani işe alım kaynaklarının %80’ini en iyi adayların bulunduğu %20’lik gruba yönlendirmek gerekiyor. Canady burada da basit bir uyarı yapıyor: en güçlü adaylar genellikle aktif iş arayanlar değil, hâlihazırda çalışan ama yeni fırsatlara açık olan kişiler. Onlara ulaşmak için de en etkili yol referansladır. Bir iş ilanı yüzlerce başvuru getirebilir ama çoğu niteliksizdir; doğru adayların yolu çoğunlukla tavsiyelerle açılır. Bu iletişim ağının yani Network gücünü gösteriyor.
İşte bu noktada 70/20/10 devreye giriyor. Araştırmalar, çalışanların becerilerinin %70’ini işi yaparken öğrendiğini, %20’sini başkalarıyla çalışırken edindiğini, sadece %10’unu ise okulda kazandığını gösteriyor. Yani asıl öğrenim deneyim ve etkileşimden doğuyor. Onçin çalışanlara görev verirken yanlarına doğru mentorları koymak ve günlük iş akışında öğrenmeye dönüştürecek şekilde tasarlamak gerekiyor.
Artık Kazandığınız Büyüme Hakkını Kullanın
Organizasyonlar istikrarı sever; alışkanlıklar güven verir. Ama süregelen istikrar rehavete dönüşebilir. Canady’nin deyimi ile elde ettiğiniz “büyüme hakkınızı” layığı ile kullanmak için, PGOS’un tekrarlanan döngüsüne ihtiyacınız var. Bu döngü bir yandan düzeni ve odağı sağlıyor, diğer yandan her yeni döngüde inovasyonu zorunlu kılıyor ve tabii ki yeni projeler; pazar değişiyor, tüketici değişiyor, velhasıl devir değişiyor… Koşullar sürekli olarak değişir. Esas olan, bu döngüyü bilinçli şekilde sürdürmektir. Değişim, gerçek projelere dönüştürülmediği sürece soyut kalır. Canady, her projenin somut adımlara, takvime ve sorumlulara sahip olması gerektiğini hatırlatıyor. Büyük işler bile küçük parçalara bölündüğünde yönetilebilir hale geliyor. Üstelik 80/20 oranı burada da devrede; birçok proje içinden gerçekten fark yaratacak olanlara odaklanmak şart, bunlar da pek azdır!
Tüm bu çabanın amacı nedir, neden büyümek gerekiyor? Canady, büyümeyi değer yaratmanın ve o değeri realize etmenin yolu olarak görüyor. Bazı hissedarlar, nesiller boyu işin var olmasını hedefler, bazıları ise değerini artırıp satmayı hedefler. Ama bu her iki meşru isteğin gerçekleşebilmesi için önemli olan büyümenin bilinçli bir tercih olmasıdır.
Yıldız Holding Kitaptakileri Uyguluyor mu?
Şükrolsun birçok pazarda kategorilerimizde lideriz. Global bir oyuncuyuz, dünyanın dört bir yanında #mutluetmutluol felsefesi ile işimizi sürdürüyoruz ve büyümeye devam ediyoruz. İnovasyon, kültürümüzü oluşturan en sağlam temellerden biridir. İnanıyorum ki doğru yönetim ve doğru kararlarla “büyüme hakkını” kazandık.
Ama tabi ki kitaptaki her adımı birebir uygulamanız gerekmiyor. Gerektiğinde fazla risk almak, kararlılıkla ilerlemek de gerek. Biz, bu yaklaşımlardan öğreniyor, ilham alıyor ve kendi yolumuzda ilerliyoruz.
Sizin Kitaptakileri Uygulamanız Gerekiyor mu?
Kim bilir; bunun cevabını sizin bulmanız gerekiyor.
Murat Ülker
