Mark Twain’in kaleme aldığı Tom Sawyer’ın Maceraları’nda meşhur bir bölüm vardır. Sıcak bir cumartesi sabahında Tom halası Polly’nin verdiği bir ceza yüzünden evin çitlerini boyamak zorundadır. Tom işin kendisinden çok yoldan geçecek arkadaşlarının halini görüp dalga geçmesinden korkar. Sonra aklına bir fikir gelir… İlk arkadaşı Ben göründüğünde Tom çiti boyamayı sanki dünyanın en eğlenceli, en seçkin işiymiş gibi göstermeye başlar; her fırça darbesini titiz bir ressam gibi tartar, geri çekilir, etkisini değerlendirir. Ben başta dalga geçmek için durur, lakin Tom’un ona olan ilgisizliği ve işine odağı karşısında meraklanır. Sonunda fırçayı onun elinden alıp bu eğlenceli işi yapmak için Tom’a kendi elmasını teklif eder. Ardından Billy Fisher, sonra Johnny Miller, sonra başkaları… Gün sonunda Tom’un cebi ve karnı dolmuş, çit ise muazzam şekilde boyanmıştır. Bugün gamification yani oyunlaştırmak diye tanımladığımız kavram işte bu! Aynı eylem; aynı çit, aynı fırça, aynı sıcak günde bir angarya çocuklar için eğlence olabiliyor.
Gamification yani Oyunlaştırmak nereden çıktı?
Tom Sawyer’ın hikayesi 1876 yılında yazılmış. Gamification terimi ise yaklaşık 126 yıl sonra ortaya çıkmış. İngiliz tasarımcı Nick Pelling 2002’de ticari elektronik ürünleri tüketicilere daha çekici hale getirecek bir tür oyunlaştırılmış arayüz tasarımı önerirken bu terimi ilk kez kullanmış. Lakin terim geniş bir karşılık bulamamış; 2010 yılında, gidilen mekanlarda check-in yapmak, rozet kazanmak ve o yerin sanal başkanı olma üzerine kurulu Foursquare gibi uygulamaların gördüğü ilgi, oyun tasarımı öğelerinin başka alanlarda kullanımını görünür kıldı. Ben de bu uygulamayı kullanarak çocuklarımın peşinden dijital dünyaya, sosyal medyaya dalmıştım.
Akademik düzlemde bu soruyu sistematik biçimde ele alanlar Sebastian Deterding, Dan Dixon, Rilla Khaled ve Lennart Nacke olmuş. 2011 yılında Tampere’deki MindTrek konferansında sundukları bu alanda temel sayılan From Game Design Elements to Gamefulness: Defining Gamification (Oyun Tasarımı Unsurlarından Oyunsallığa: Oyunlaştırmanın Tanımlanması) başlıklı makalede bir tanım önermişler. Onlara göre gamification, oyun tasarımı öğelerinin oyun dışı bağlamlarda kullanılması demekmiş. Bu kısa tanımda her kelime özenle seçilmiş; oyun tasarımı öğelerinin kullanılması, fakat oyun oynamamak ve eğlenceden başka bir amaç edinmiş olmak. Bu makale bugüne kadar 7700’den fazla atıf almış, gamification literatürünün en seçkini.
Foursquare bir tetikleyiciydi, lakin yaygınlaşmanın altında aynı dönemde olgunlaşan birden çok gelişme vardı. Akıllı telefonun yaygınlaşması ile kullanıcı verisi her yönden akıyordu; davranışsal ekonomi popülerleşmiş, dijital arayüzler iş ve eğitim hayatında yer alıyordu. Böylece danışmanlık firmaları, yazılımcılar, akademik araştırma fonları sahaya yatırım yaptılar.
Pazar araştırma şirketleri gamification pazarının milyarlarca dolarlık bir ekosisteme dönüşeceğini öngörüyordu. Şirketler işe alımdan eğitime, satıştan müşteri sadakatine kadar her şeyi oyunlaştırmaya başladılar. Hızla artan uygulamalar hakkında kitaplar yazılıyordu artık!
Gamification insan motivasyonunun mimarisi üzerine kurulu bir tasarım pratiğidir, bunu aklımızda tutalım.
İşin Beş Kitabı Var
Jane McGonigal’ın 2011 yılında yayımladığı Reality Is Broken: Why Games Make Us Better and How They Can Change the World (Bozulan Gerçeklik: Oyunlar Bizi Neden Daha İyi İnsanlar Yapar ve Dünyayı Nasıl Değiştirebilir?) eseri çok ses getirdi. Oyun tasarımcısı McGonigal’a göre oyunlar boşa harcanan zaman değil; insanın evrimsel merakından mülhem keşfe merakı olmasıdır. Oyunlaştırmak, anlamlı zorluk, açık geri bildirim ve sosyal aidiyet gibi öğeleri barındırır Bu tasarım mantığı ile gerçek hayatta iklim değişiminden eğitim sistemindeki aksaklıklara kadar sorunları çözmek mümkün olabilir.
Kevin Werbach ve Dan Hunter’ın For the Win: How Game Thinking Can Revolutionize Your Business (2012) Kazanmanın Yolu: Oyun Mantığı İşletmenizde Nasıl Devrim Yaratabilir? isimli eseri Wharton Business School etiketiyle raflara çıktı McGonigal’ın geniş ufkundan farklı olarak Werbach ve Hunter konuya daha kurumsal bir bakışla yaklaşıyor ve oyun düşüncesini iş süreçlerine entegre etmek için sistematik bir çerçeve öneriyorlar.
Brian Burke’ün Gamify: How Gamification Motivates People to Do Extraordinary Things (2014) (Oyunlaştır: Oyunlaştırma İnsanları Olağanüstü İşler Başarmaya Nasıl Motive Eder?) eseri ise Gartner analisti olarak yazarın yıllar boyunca topladığı vaka çalışmalarına dayanıyor. Burke, oyunlaştırmanın içsel motivasyonu desteklemek üzerine kurulması gerektiğini savunur. Dışsal teşvik unsurlarının beklediğiniz sonuçları tek başına yaratamayacağını belirtir.
7A Yu Kai Chou’nun Actionable Gamification: Beyond Points, Badges, and Leaderboards yani Eyleme Yönelik Oyunlaştırma: Puan, Rozet ve Sıralama Sistemlerinin Ötesine Geçmek 2015 eseri en operasyonel kitap. Chou, kendi geliştirdiği ve insan motivasyonunu sekiz temel etki etrafında okuyan sistematik bir model olan Octalysis çerçevesini sunuyor.
Akademik tanım oyunlaştırmayı oyun tasarımı öğelerinin oyun dışı bağlamlarda kullanılması olarak çerçeveliyor, diğer tanımlar ise içsel motivasyonun belirleyiciliğini vurguluyor.
Akademinin Elindeki Çarpıcı Bulgu
Michael Hanus ve Jesse Fox’un Ohio State Üniversitesi’nde yürüttüğü bir sınıf deneyinden geliyor. Computers & Education dergisinde 2015’te yayımlanan çalışmada, sınıfta uygulanan oyunlaştırmanın etkisini test ediyorlar. Bunun için sade bir deney tasarlamışlar. Aynı öğretmenden eğitim alan iki farklı sınıf, aynı müfredat, aynı ödevler, aynı sınavlar; tek fark bir sınıfa eklenen oyunlaştırmak sistemi. Yirmi iki kademe tasarlanmış, coin adında bir para birimi yapılmış, haftalık güncellenen bir sıralama tablosu kurulmuş. On altı haftalık dönem boyunca öğrencilerden dört kez veri toplanmış; motivasyon, memnuniyet, çaba, sosyal mukayese ve final sınavı puanları ölçülmüş.
Oyunlaştırmak sistemi uygulanan sınıftaki öğrencilerin içsel motivasyonunun zaman içinde düştüğü, memnuniyetin azaldığı, kendilerini güçlü hissetmedikleri sosyal kıyasın arttığı ve final sınavı puanlarında düşüş olduğu görülmüş. Gamified yani oyunlaştırmak yaklaşımının kullanıldığı sınıfın içsel motivasyonu azaldığı için kontrol grubuna kıyasla daha düşük puan aldığı kaydedilmiş. Sıralama tablosu ve yarışma mekaniklerinin bir araya geldiği klasik gamification kombinasyonu, eğitim çıktılarını iyileştirmek bir yana zarar vermiş.
Neden? Çünkü gamification basit bir puan ve sıralama uygulamasından çok daha derin bir tasarım gerektirir. Roman Rackwitz, bu konu üzerinde çalışan bir uzman, kitabı Oyunlaştırmak Kitabı: Drive Metodu yani Yeni Nesil Motivasyon idi. Biz de bugün bu kitabın üzerinde duracağız (*).
Roman’ın hikayesi okul yıllarına dayanıyor. Öğretmenlerine sorsanız o tam bir baş belası imiş. Kendisine göre sınıfta odaklanmak imkansız, kelime listeleri kabus, masada saatlerce oturmak işkence imiş. Halbuki aynı çocuk eve döndüğünde uçak maketleri yaparken, merak ettiği bir konuyu kovalarken saatlerce dünyadan kopabiliyor; gözü pek, inatçı, zoru seven biri oluyormuş.
İnsanlar oyunlarda, sporlarda ve hobilerinde ellerinden gelenin en iyisini yaparken iş yerinde neden tüm kapasitelerini kullanamıyor?
Rackwitz yirmi yıl boyunca kendisinin de yaşadığı bu sorunu araştırmış. Oyunlaştırmak alanında yapılan ilk deneylerden yola çıkarak Avrupa’nın en eski oyunlaştırmak ajanslarından birini kurarak Drive Metodu’nu geliştirmiş. Bugün motivasyon tasarımı üzerine ders veriyor, konuşmalar yapıyor, danışmanlık veriyor.
Oyunlaştırma Kitabı: Drive Metodu — Yeni Nesil Motivasyon, Roman’ın yirmi yıllık çalışmalarının ürünü. Eser henüz daha çok yakın bir tarihte Türkçeye kazandırılmış; çeviriyi Gamfed gönüllüleri üstlenmiş, önsözü yine Gamfed yani Uluslararası Oyunlaştırma Federasyonu Türkiye kurucusu Ercan Altuğ Yılmaz yazmış. Yılmaz önsözde güzel bir benzetme yapmış: Bir Türk sofrası baştan sona kadar düşünülmüş bir misafirperverliğin ifadesidir; yemeklerinden tatlısına, sunumundan müziğine kadar her ayrıntı misafirlerin zevkine göre hazırlanmış bir bütündür. Yılmaz bir oyunlaştırmak projesinin de aynı insan merkezli bütünlüğü taşıması gerektiğini söylüyor, “Türk gibi oyunlaştır” diye bir çerçeve öneriyor.
Modern İş Yerinin Tıkanıklığı
Modern iş yerlerinin çoğunda bir gerileme var; sebebi ne yetenek eksikliği, ne kötü işe alım, ne de liderlik zafiyeti. Yazarımız asıl sorunun şirketlerin büyük çoğunluğunun hala daha evvelki yani bambaşka bir yüzyıl için tasarlanmış sistemlerle çalışmaya devam etmesi olduğunu ifade ediyor.
Sanayi çağında verimlilik bir işçinin montaj hattında cıvataları ne kadar hızlı sıktığıyla, bileşenleri ne kadar sürede yerine taktığıyla ölçülüyordu. Bu basit denkleme uygun yönetim sistemleri kuruldu ve kurulan sistem o günler için tıkır tıkır çalışıyordu; lakin bilgi ekonomisinde aynı sistem yürümüyor. Yaratıcılık, problem çözmek ve uyum sağlamak becerileri makine parçaları gibi seri üretilemiyor; birinin çalışma saatini ikiye katlamak ürettiği değeri ikiye katlamıyor. Roman, iş yerlerindeki bağlılık sorununu Gallup’un 2017’de yayımladığı veriler üzerinden örneklendiriyor. Bu verilere göre dünya genelinde çalışanların yaklaşık %85’i işine bağlı değil ya da işinden aktif biçimde kopuk; bunun yol açtığı yıllık verimlilik kaybı yaklaşık 7 trilyon dolar olarak hesaplanmış. Karşılaştırma için belirteyim, bu tutar Japonya’nın 2017’deki yıllık GSYH’sinin yaklaşık 1,4 katına denk geliyor. Görünen maliyet bu, görünmeyenler ise inovasyonun yavaşlaması, kalitenin düşmesi, yeteneklerin başka işlere veya işverenlere yönelmesi gibi çok daha derin sorunlar.
Roman profesyonel sporcuları örnek veriyor. Onlar hem çok sıkı, hem de daha akıllıca çalışıyorlar: Beslenmek, uyku, antrenman yoğunluğu, iyileşmek, psikolojik hazırlık… Her değişken planlı, sporcunun en iyi düzeyde performans göstermesi için hiçbir şey şansa bırakılmıyor. Dönemimizin bilgi işçilerinin içinde olduğu durumda ise gerekli koşullar hazırlanmadan, geri bildirim veya çevresel destek sunmadan zihinsel mükemmellik bekleniyor. Böyle bir strateji olmaz, sadece ümit edersiniz.
Burada en son kullandığım analog ajanda sistemi olan Time Management’i hatırladım. Cazip ve eğlenceli bir sistemdi. Fakat çok yorucuydu işlemek, takip etmek…
Yöneticilerin daimi yüksek performans göstermesi ise bir yaşam şeklidir. Corporate Athlete adındaki programı tavsiye edebilirim. Biz ekip olarak almış ve çok faydalanmıştık. Ama belli bir süre için tabii…(**)
Yüksek Performans Nasıl Sağlanır?
Roman’a göre öncelikle motivasyonun biyolojik düzeyde nasıl işlediğini bilmek gerekiyor. Nörobilimci Andrew Huberman’ın aktardığı üzere dopamin, odaklanmamızı derinleştiren, harekete geçmeyi teşvik eden bir molekül, bağlanmak tarafında oksitosin ve vazopressin devreye giriyor; ilki güven ve grup içi sıkı bağları besliyor, ikincisi dış tehdit karşısında kenetlenmek refleksini güçlendiriyor.
Lakin motivasyonu yalnızca biyolojik bir mesele olarak değerlendirmek doğru değil. Psikologlar Edward Deci ve Richard Ryan’ın 1980lerde geliştirdiği Öz Belirleme Kuramı, özerklik, yeterlik ve başkalarıyla bağ kurma ihtiyaçlarının motivasyondaki önemini vurgular. İnsanlar yaptıkları işten keyif aldıklarında veya o işin amacını benimseyip değerli bulduklarında daha istekli ve sebatlı olabilirler. Bu nedenle çalışanları yalnızca dışarıdan teşvik etmekle yetinmemek; kendi iradeleriyle hareket edebildikleri, kendilerini yetkin ve bir topluluğa ait hissettikleri koşullar oluşturmak gerekir.
İyi çalışanların işlerine ne kadar bağlı oldukları önemli ama yüksek bağlılıkla düşük motivasyon yan yana da olabiliyor. Mesela bir fitness uygulamasında hafif ve ağır egzersizler için benzer puanlar veriliyorsa, çoğu kullanıcının en az dirençli yolu seçmesi olasıdır. Uygulama teknik olarak kullanılıyor, ama güç veya dayanıklılık kazanmak gibi asıl hedefler kayboluyor. Eğitimde de benzer bir manzara ile karşılaşıyoruz. Öğrenciler kendilerini zorlayan ödevleri yapmak, gerçekten anlamadıkları zor konuları çalışmak yerine kolay sonuç alabildikleri dersleri seçiyorlar. Görüldüğü gibi aktifler, ama gelişme yok yani bir nevi avare kasnak!
Oyunlaştırmak sıkıcı işleri eğlenceli yapmaz.
Oyunlaştırmanın her şeyi eğlenceli yapacağını düşünüyoruz. Bu inanca göre puanları, seviyeleri ve rozetleri eklediğiniz anda en sıkıcı görevler heyecan verici bir maceraya dönüşüyor. Sanki senelik bütçe raporları, zorunlu şirket eğitimleri bir oyun oynuyormuş havasında geçecekmiş gibi…
Oyunlaştırmada hedef oyunlarda gördüğümüz eğlence hissini insanların işlerini yaparken keyif alabileceği şekilde tasarlamaktır. İyi oyunlaştırılmış bir sistem en sevdiğiniz oyunun yerini almaz, oyun olması gibi bir gaye de yok zaten. Oyunlaştırmak özerkliği artırmak, geri bildirimi iyileştirmek, ilerleme döngüleri yaratmak ve küçük sürprizler eklemek demek; değişen şey insanların yaptıkları görevleri nasıl algıladığı ve deneyimlediğidir.
Ama bence neticede insanın çok çalışmaya alışması lazımdır, hatta bunun tiryakisi olmasıdır. Bu da ancak yine çok çalışmakla olur.
Motivasyon karakter işi mi?
Bazı insanlar diğerlerine göre daha motivedir, bu insanın fıtratında vardır, içinde ateş olanlar başarır olmayanlar başaramaz, diyebilir miyiz, hiç sanmam. Bu inanç bir kaçıştır. Motivasyon tamamen kişiye has bir özellik olsaydı, yüksek performanslı çalışanlar her ortamda harikalar yaratırlardı. Fakat görünen şudur ki çalışanlar koşullar doğru olduğunda olağanüstü işlere imza atabiliyorlar.
Ben iyimserliğin ve kendini motive etmenin bir huy olarak öğrenilebileceğini düşünüyorum.
Biz insanlar nasıl bir sistem içinde çalışıyorlar, bakmamız gerekiyor. Motivasyon bir tasarım meselesidir. Kat Holmes’un Mismatch isimli kitabı hakkındaki yazımda şöyle demiştim: Kendi kendinize “Hiç düşünmüyorlar mı böyle yaparken?” sorusunu kaç kere sordunuz, hatta kızdığınızı etrafınızdakiler anlasın diye sesinizi yükselttiğiniz, oldu mu? Bu sorunun temelinde, sizi düşünmediklerini düşündüğünüz konu her ne idiyse, altında tasarım sorunu yatıyordur, demiştim, oyunlaştırmak konusu da benzerdir. Merak edenler yazımı linkten okuyabilirler.
Drive Metodu:
Drive Metodu beş adımdan oluşuyor; Mevcut Durum, Eşleşen Sistem Yapısı, Tasarım Mühendisliği, Olanak ve Yetiler, Denetim ve Düzen. Her adım kendi başına bir karar süreci; bir önceki tamamlanmadan sonrakine geçmek mümkün değil. Yazarımız sıralamanın katılığını özellikle vurguluyor; bir adımı atlamak veya sırayı değiştirmek metodun mantığını bozuyor.
1-Adım: Mevcut Durum
Teşhis ana meseledir. Performans vb ölçümlerin sonucunda elde edilen düşük veriler, ancak kök sorunlar tespit edildikten sonra hallolabilir. Ancak böylece mevcut ortamda gerekli motivasyon türünü tespit edip odaklanmalıyız. Mevcut sistem, kültür ve araçlar bu tip bir motivasyonu desteklemiyor olabilir. O vakit tenakuz, pasif direniş, yüzeysel bağlılık, şirketten kopuş meydana gelebilir. Bu uyumsuzluğun telafisi için genellikle mikro yönetim, aşırı denetim ve teşvikleri artırmak gibi yöntemlere başvuruluyor.
2-Adım: Eşleşen Sistem Yapısı
Sorunu gidermek için ödül programları, prim yapıları, eğitim oturumları, kontrol listeleri gibi tasarım araçları ile ne, nasıl yapılacak ve ne olabilecek belirlenir.
Roman’a göre tekrara dayalı, standartlaştırılmış, sonuç odaklı işler için belirgin araçlar işe yarıyor. Yaratıcılık, problem çözme, iş birliği gibi aktivite odaklı süreçlerde ise dolaylı araçlar daha yararlı oluyor.
3-Adım: Tasarım Mühendisliği
Tespite göre motivasyon yokluğu veya dışsal düzenleme söz konusuysa, ödüller, eğitimler, küçük düzenlemeler gibi klasik operasyonel araçlar, aksi halde yani özdeşim kurulmasını ya da içsel motivasyonu hedefliyorsak IntrinsiQ Performans yöntemini kullanmamızı öneriyor Roman… (5’inci adımda açıklanıyor.)
4-Adım: Olanak ve Yetiler
Bu adımda organizasyonun bu sistemi yaşatabilecek yetkinliklere sahip olup olmadığına bakıyoruz. Uygulamada yaşanılan hayal kırıklıklarının büyük çoğunluğu bu etapta yaşanıyor. Tasarım kusursuz, sistem teknik olarak işliyor, ama birkaç ay içinde her şey eski haline dönüyor. Roman’a göre sorun, sistemi besleyecek kurumsal kapasitenin eksikliği. Bu eksikliği gidermek için gereken beş kritik yetkinlik şunlar:
-Davranışsal tasarım okuryazarlığı.
-Sinyal ve geri bildirim okuryazarlığı.
-Özerklik destek altyapısı.
-Bakım ve yineleme.
-Kültürel hazır bulunuşluk.
Bu yetkinlikler eksik olduğunda kurum süratle eski alışkanlıklara dönüyor. Önemli olan bu yetkinlikleri inşa edecek doğru insanları doğru şekilde eğitmek veya kurumunuzun ihtiyaç duyduğu bilgi birikimini geliştirene dek dışarıdan bir uzmanla çalışmaktır.
5-Adım: Denetim ve Düzen
Motivasyon sistemleri çoğu zaman işe yaramadıkları için değil, yarattıkları sonuçlar karar vericiler tarafından yeterince görülemediği için başarısız olurlar. Şirketin hedefleri, KPI’ları, finansal sonuçlar ve üç aylık döngüler etrafında dönen geleneksel performans yönetim sistemi ile IntrinsiQ Performans sistemi ile kurulan motivasyon mimarisi birbiriyle ilişkilendirilmeli ve sonuçlar böylece değerlendirilmelidir.
IntrinsiQ performans sistemi, Roman Rackwitz’in geliştirdiği, insanların içsel motivasyonlarını harekete geçirerek bir işe daha istekli katılmalarını ve zaman içinde daha iyi performans göstermelerini amaçlayan bir modeldir. Temel düşüncesi, kalıcı performans için yapılan işin kendisini ilgi çekici, anlamlı ve geliştirici hale getirmektir.
Model, merakla başlayan bir döngüyü anlatır. Önce kişinin dikkatini çeken, keşfetmek istediği bir şey ortaya çıkar. Bu merak, yaptığı işle kendisi arasında bir bağlantı kurduğunda ilgiye dönüşür. Ardından kişi, çabasının başkalarına da yarar sağladığını görür. Nasıl ilerleyeceğine ilişkin seçim yapabildiğinde özerklik hissi gelişir. Denedikçe, geribildirim aldıkça ve ilerlediğini gördükçe de ustalaşır. Ustalaşma yeni sorular ve yeni güçlükler doğurur; böylece merak yeniden canlanır ve döngü sürer.
Örneğin bir şirkette müşteri şikayetleriyle ilgilenen bir çalışanı düşünelim. Çalışan, aynı şikayetin neden sürekli tekrarlandığını fark ederek merak duymaya başlayabilir. Bu sorunu araştırma fırsatı bulduğunda, işi onun için yalnızca şikayet kaydetmenin ötesinde, çözmek istediği bir meseleye dönüşür. Böylece merak, ilgiye dönüşür.
Geliştirdiği çözümün müşterilerin sorununu giderdiğini ve çalışma arkadaşlarının iş yükünü azalttığını görmesi, yaptığı işin başkalarına katkısını görünür kılar. Yöneticisinin ona çözüm yolları arasında seçim yapma ve belirli sınırlar içinde karar alma yetkisi vermesi özerklik hissini güçlendirir. Çalışan, aldığı geribildirimlerle sorunları daha iyi analiz etmeye ve daha etkili çözümler üretmeye başladıkça ustalaştığını hisseder.
Bu gelişim, daha karmaşık sorunları çözme merakını doğurabilir ve döngü yeniden başlar. IntrinsiQ yaklaşımında yöneticinin görevi, çalışanın merak edebileceği, katkısını görebileceği, karar alabileceği ve gelişebileceği bir çalışma ortamı kurmaktır.
Neticede uzun vadeli bir değerlendirme döngüsü kurulması gerekiyor.
Şimdi geriye dönüp baktığımda yoğun bir şekilde organizasyonda icracı yöneticilerden biri iken bilmeden de olsa bu ve benzeri birçok sistemi uygulamış olduğumuzu hatırlıyorum. Artık hem tecrübenin artmış olması hem dijitalizmin getirdiği kolaylıklarla oyunlaştırmak dediğimiz bu iş görmek usulleri hakkında incelemeler, sonuçları ve tavsiye edilen yöntemler kitaplara dercedilmiş. Ne ala değil mi, tavsiye ediyorum; bunları okumak, bilhassa vaka örneklemelerini öğrenmek pek faydalı olacaktır. Ama şunu da biliniz ki iş hayatında iki kere iki dört etmez, üçten beşe kadar yolu vardır. Amma 2X2=22 olursa pek aladır. İnanın uydurmuyorum, pekala olabiliyor!
Kaynaklar
(*)Rackwitz, R. (2026). Oyunlaştırma kitabı: Drive metodu — yeni nesil motivasyon (Gamfed Gönüllüleri, Çev.). The Kitap Yayınları.
(**)Loehr J. ve Groppel J.(2008). The Corporate Athlete Advantage, The Science of Deepening Engagement, Human Performance Institute.
