Acil İşler mi, Hedefimiz Olan Çok Önemli İşler mi?

ACİL İŞLER NE KADAR ÖNEMLİ?

Bana soruyorlar hep, nasıl bu kadar çeşitli ve global işleri takip edebiliyorsunuz, diye… Bir kere biz 70bin kişiyiz ve aramızda iş bölümü var! İkincisi işin sihirli bir yönü var, bu bir prensip; hergün aynı şeyleri yapıyoruz, benzerlik gösteriyor, hatta monotonlaşıyor. Ama biz yine de her gün aynı rutini tekrarlıyoruz. Tek farkımız, her gün yapageldiğimiz işi her yeni gün daha mükemmel yapıyoruz; en azından buna gayret ediyoruz. Nerede sihri bunun dediğinizi duyar gibiyim, çok basit… Evet her gün aynı işi bir önceki günden daha mükemmel yapmayı hedefliyoruz ve bunu yapıyoruz. İşte fark, sihir burada; yapıyoruz, konuşmuyor ama icra ediyoruz. Bunun için kullandığımız çeşitli yöntemler var… mesela OKR (hedefler, anahtar sonuçlar) İcra’nın 4 Disiplin’i (4 Disciplines of Execution), yeni okuduğum bir kitaptan bahsedeceğim size, ekte…

 

Strateji mi önemli yoksa icra mı? McChesney, Sean Covey ve Jim Huling’in İcra’nın 4 Disiplin’i (4 Disciplines of Execution) isimli kitabı  (*) bu soru ile başlıyor. Cevap: İcra! (execution)

 

Kitaptaki ikinci soru: Şu anda işletme okullarında yüksek lisans programlarında daha çok strateji mi okutuluyor icra mı? Cevap: Strateji! Yani okullarda temel mesele okutulmuyor, diye başlıyor kitap ve bir model ortaya koyuyor. Bu yazımda size bu modeli kısaca anlatacağım ve yazımın sonunda da farkettiğim birşeyi paylaşacağım. Açıkçası son okumalarım tavsiye üzerine olmaya başladı. Linkedin yazılarımı okuyan arkadaşlarım “şunu da okusana çok beğenirsin” diye kitap öneriyorlar, haliyle merak edip hemen ediniyorum. İcra’nın 4 Disiplini de bunlardan biri. Ana mesajı, etkili bir icra yöntemini bünyesinde barındırmayan strateji, PowerPoint’te ne kadar iyi görünürse görünsün değersizdir.

 

Kitap daha baştan iki konuyu ayırıyor. Biri üst yöneticilerin talimatla uygulamaya koydurabileceği  stratejik işler. Üst yönetici buyuruyor, diğerleri yapıyor. Mesela bina, makine yatırımları, ödül sisteminin revize edilmesi veya ek personelin işe alınması gibi değişiklikler bu tür talimatla  yapılabilecek işlerdir. Diğer tarafta, daha iddialı stratejiler vardır, bunların iddialı stratejiler olmalarının nedeni insanların davranışlarını değiştirmelerini gerektirmeleridir ki, bu hiç kolay değildir. Burada insanların hedefe ulaşmaları için daha önce hiç yapmadıkları şeyleri yapmaya başlamaları söz konusudur. Mesela, insanlardan yeni bir CRM programı ya da maliyet tasarruf programı uygulamalarını isterseniz dirençle karşılaşırsınız, çünkü yenilik yeni davranışları öğrenmeyi gerektirir.   Değişime karşı gösterilen direnç yeni bir stratejinin uygulanmasında büyük bir engel oluşturur.

 

Diğer insanların davranışlarında kalıcı bir değişiklik gerektiren bir strateji uyguladığınızda, liderlik anlamında karşılaşabileceğiniz en büyük zorluklarından biriyle karşı karşıya kalırsınız. Strateji bu sebeple başarısız olabilir. Fakat liderler başarsızlığın nedenini insanlarda ararlar. Ama sorun insanlarda değildir. Sorun doğru sistemi kuramayan liderdedir. 

 

Stratejiyi icra etmede başarısız olunmasının öncelikli sebebi çalışanların kuruluşlarının hedeflerini anlayamamasından kaynaklanır, diyor kitap. Bir araştırmaya göre çalışanların %15i, firmalarının yöneticilerinin en önemli üç hedef olarak tanımladığı hedefleri bilememişler. %85 çalışan ise hedefi anlasalar bile nadiren hedefe bağlı hissettiklerini, hedefin gerçekleşmesine nasıl katkıda bulunacaklarını, hedefe ulaşmak için neler yapacaklarını bilmediklerini ifade etmişler. Kitabın yayım yılı 2012, açıkçası söz konusu araştırma bugün yapılsa sonucun değişeceğini pek sanmıyorum.

 

Kitap daha sonra icranın en büyük düşmanının günlük yapılması gereken standart işler olduğunu söylüyor; buradan yola çıkarak işleri acil (seni yöneten günlük işler) ve önemli (senin yöneteceğin yeni aktiviteler) olarak ikiye ayırıyor. Acil işler kötüdür demek değil, organizasyonu canlı tutan yapılması zorunlu işlerdir. Acil işler yapılmazsa şirket büyük zarar görür, ama şirkette sadece acil işleri yaparsınız da şirket gelişmez.  Çalışanlarınıza davranış değişikliğini benimsetemediğiniz sürece onlar sadece günlük acil işlerin koşuşturması içinde yaşayacaklardır. Yazarlar 4 İcra Disiplini’ni acil günlük işleri yönetmek için değil aksine acil işlerin arasında en kritik stratejinin icrası için kurallar belirlemek için geliştirmeye çalıştıklarını söyleyerek kitapta 4 disiplini şöyle açıklıyorlar:    

 

1inci Disiplin: “Çılgınca Önemli Olana Odaklanın”

Basitçe ifade etmek gerekirse, günlük taleplere ayak uydurmak çoğu insanın zamanını ve enerjisini alır. Aslında daha fazlasını yapmaya çalışırsan  daha azını başarırsın. Çoğu zaman liderler bunu unutur. Çünkü hırslıdırlar, kaabiliyetlidirler, daha azıyla yetinmek istemezler. Çünkü iyi bir fikrin karşısında durmak çok zordur ve her zaman takımınızın icra edeceğinden fazla fikir olacaktır. Bu nedenle de ilk konu en önemli olana odaklanmaktır ve gündelik iş dinamiklerini icranın yanında büyük hedeflere ulaşmak bir hayli zorlayıcıdır. Yapılması gereken önce en önemli hedefleri belirlemektir. Bunun sayısı 1 ya da 2 olmalıdır. Güneşin ışınları bir kağıdı yakmak için oldukça zayıf gelir. Ama bir büyüteçle kağıda odaklarsanız kağıt alev alır! Aslında konu bu kadar basittir. Şirketinizin zamanını ve enerjisini gerçekten en önemli olan bir veya iki “Çok  Önemli Hedefler” üzerinde yoğunlaştırmak için bazılarına “hayır” diyebilmelisiniz. Bu icra şekli çalışanlarınızın günlük acil işler fırtınası onları rotadan ayırmadan firmanın en önemli önceliklerine odaklanmalarını sağlar.

 

“Çok  Önemli Hedefleri” belirlemek için sorulacak soru şudur: “Operasyonumuzun diğer tüm alanları mevcut performans düzeyinde kalsaydı, hangi iş en büyük değişimi yaratırdı?” Kötü müşteri hizmetleri veya artan maliyetler gibi düşük performans gösteren veya bozulan bazı kurumsal çok önemli işler aslında günlük işlerin sonuncudur. Acil işler dışında türetilen “Çok  Önemli Hedefler,” yeni ürün lansmanları, rekabetin tehditleri  veya yeni fırsatlar gibi stratejik konulardır.

 

Çoğu “Çok  Önemli Hedefler” özünde finansal, operasyonel veya müşteri memnuniyetine dairdir, diyor yazarlar ve şöyle devam ediyorlar: Firmanızın “Çok  Önemli Hedefleri” veya hedeflerini   seçtikten sonra zorluk, her ekibin bunların birkaçını destekleyerek takip etmesi ve icra aşamasıdır. Bunun için aşağıda belirtilen dört kuralı takip edebilirsiniz:

 

1) Hiçbir ekibin aynı anda ikiden fazla “Çok  Önemli Hedefi” olmamalı. Buna ulaşmak için mutlak  odaklanma gerekir. Diğer isteklerin dikkati dağıtmasına izin vermemek gerekir.

 

2)Tüm faaliyetler “Çok  Önemli Hedefleri” gerçekleştirmeye yönelik olmalıdır.

 

3) Üst düzey liderlerin “hayır” demek hakkı vardır, ama bunu emirle yaptıramazlar. Orta seviye yöneticiler ekiplerinin “Çok  Önemli Hedefleri” nasıl destekleyeceğini belirlemelidir. Yukarıdan aşağıya doğru “emir” veren bir yapıda işleyen bir süreç tanımlarlarsa, ekiplerin “Çok  Önemli Hedefleri” ile olan bağlılık düzeyleri azalacaktır.

 

4) “Tüm “Çok  Önemli Hedefler”  için bir bitiş noktası olmalıdır. Hedefin bitiş noktası açıkça belirtilmelidir. Organizasyonun A noktasından B noktasına belirli bir süre diliminde ilerleyeceğini varsayarız. “Çok  Önemli Hedefler” belirli bir zaman çerçevesinde tamamlanması gereken, açıkça tanımlanmış, ölçülebilir ve hedefte tanımlanmış bir başarıya sahip olmalıdır. Örneğin “31 Aralık’a kadar iki yeni pazardan elde edilen yıllık geliri %15ten %21e yükseltin” gibi. Bir takım, gerçekleşmesini umduğumuz bir düzine hedefe sahip olmaktansa, ne olursa olsun gerçekleşmesi gereken bir veya iki hedefe odaklanabildiğinde bunun genel moral  üzerinde büyük etkisini görür.

 

1inci disiplini  uygulamak için:

  1. İşletmeniz için en uygun ve faydalı olacak “Çok  Önemli Hedefleri” belirleyin.
  2. Şirketinizin tüm sistem  veri girdilerini inceleyiniz. Çalışmalarının en çok hangi yönünün iyileştirilmesi gerektiğini ve “Çok  Önemli Hedeflere” ulaşmak için ekibin “en güçlü yönlerinin” neler olduğunu tespit etmek için çalışanların fikirlerini paylaşmalarını teşvik edin.
  3. Ortaya çıkan önerileri önem derecesine göre sıralayın.
  4. Önerilen her bir hedefin ölçülebilir, ulaşılabilir ve ekibe uygun olup olmadığını sorarak test edin.
  5. Hedeflerin şirket çapında “Çok  Önemli Hedefleri” desteklediğinden emin olun.
  6. Değişen koşullarda bile işlevini yitirmeyecek fikirleri alın. Bunları, “Yıllık envanter dönüş oranını mali yıl sonuna kadar sekizden ona artırın” gibi bir fiille başlayan en basit terimlerle “Çok  Önemli Hedefler” formülünün içine zaman faktörünü belirterek yerleştirin.

 

2nci Disiplin: “İlk Ölçümlere Göre Eyleme Geçin”

Bu disiplin, kaldıraç disiplinidir. Kural çok basittir: Tüm aksiyonlar eşittir! Burada bir hedefe ulaşmak için  en verimli kaldıracı sağlayacak eylemler tanımlanır. Bu adımda her ekip, firmanın “Çok  Önemli Hedeflerine” ulaşmasının bir parçası olarak kendisini ileriye götürecek ölçülebilir hedeflerle uygulanması gereken belirli faaliyetleri tanımlar.

 

Hangi strateji esas alınırsa alınsın gelişme ve başarı iki tür ölçüm üzerine temellenir. Birinci ölçü birimi olan “Gecikmeli Ölçümleri” kullanarak, harekete geçtikten sonra başarınızı hesaplayarak bir hedefi tamamlayıp tamamlamadığınızı raporlamak. Mesela tüketici memnuniyeti raporları, gelir ve kar hesaplamaları, pazar payı rakamları. Ne yazık ki, gecikmeli ölçümlerin  sonuçlarını aldığınızda, kapsadıkları etkinlikleri zaten tamamlamış olursunuz. “Öncü Ölçümler” ise hedeflere ulaşma doğrultusunda kontrolünüzü artıran ölçümlerdir. Mesela şirket araçlarının tamir kaydı raporları gecikmeli ölçümdür. Yani artık arıza olmuş, tamir yapılmıştır. Geriye dönüp ders almaktan başka yapılacak bir şey yoktur. Öncü ölçüm ise arızayı önlemek için ne kadar rutin bakım yapıldığının kaydını tutmaktır. Bu nedenle, öncü  ölçümler içerdikleri  proaktif yaklaşım sayesinde gecikmeli ölçümleri etkiler.

 

2inci Disiplin’i uygulamak için,

  1. Hangi öncü ölçümün “Çok  Önemli Hedefler” üzerinde en yüksek etkiye sahip olduğunu belirleyin.
  2. Hangi yeni adımları atabileceğinizi, ekibinizin güçlü yönlerinden nasıl yararlanabileceğinizi ve zayıf yönlerini nerede iyileştirebileceğinizi düşünün.
  3. Fikirleri önem derecesine göre sıralayın ve herbirinin etkilenebilir, ekip  işi, ölçülebilir olup olmadığını belirleyin.

Son aşama listeyi ölçülebilir terimlerle oluşturmak ve ekipten bir kişiyi belirli bir sürede planlı bir eylemde bulunma konusunda sorumlu tutmaktır.

 

3üncü Disiplin: İlgi Çekici, yani cazip, Bir Skor Tablosu Tutun.

Bu bölüm ise; “Herhangi bir oyunda bir kazanan kaybeden skor tablosu tutmaya başlayın ,oyunun seyri, enerjisi değişir” ifadesiyle başlıyor.  İnsanlar skor tutulmaya başlandığı anda farklı davranmaya başlar. 3üncü disiplin aidiyetle ilgili bir disiplindir. İlke olarak en yüksek performansa sahip insanlar duygusal olarak işe bağlılığı en yüksek insanlardır. En yüksek katılımı olanlar ise nasıl kazanacağını ve kaybedeceğini bilen yani skoru takip eden insanlardır. 

 

Yani  çalışanlara tam olarak nasıl performans gösterdiklerini bildirmek, bağlılık ve özveri yaratır. Skorbordlar eylemi yönlendirir, problem çözmeyi teşvik eder, ilgi ve enerjiyi artırır. İlerlemeyi görsel olarak gösterdiğinizde insanlar heyecanlanır. Kazandıklarını görmek çoğu çalışan için çok motive edicidir. Etkili bir skor tablosu basit olmalır, takımın nerede olduğunu ve nerede olması gerektiğini açıkça belirtmeli, ekip tarafından görünebilir olmalı, öncü ve gecikmeli ölçümleri göstermeli, çalışanlar ulaşmak istedikleri sonucu (gecikmeli ölçü) ve buna ulaşmak için ne yapabileceklerini (öncü ölçü) bir bakışta  görebilmelidir, kazanan ve kaybedeni hemen görülebilmelidir. 

 

3üncü disiplini harekete geçirmek için ekip üyelerinizle birlikte çalışarak büyük, görünür bir puan tablosu tasarlayın, uyarısında bulunuyor yazarlar. Katılımcıların, puan tablosunun oluşturulmasına katkıda bulunmaları halinde daha fazla aidiyet hissedeceklerini belirtiyorlar. Daha sonraki önerileri: İlk olarak; ne tür bir grafik (çubuk, pasta veya X/Y eksenli) ile ilerlemek istediğinizi seçin. Sade, anlaşılır ve okunması kolay olması önemlidir, böylece ilerleme ve gecikme ölçümlerini herkes kolayca görebilir. Skor tablosunu haftalık olarak güncelleyin.

 

4üncü Disiplin: Bir Hesap Verebilirlik Ritmi Oluşturun

Bu bölümün başlangıç cümlesi şöyle: “Hesap verebilirlik disiplini, “Çok Önemli Hedeflerin” acil işler arasında kaybolup gitmesini engeller. Belirli bir gündemi takip eden ve yalnızca büyük hedefin gerçekleştirilmesine odaklanan haftalık “Çok  Önemli Hedefler” toplantıları aracılığıyla kişisel sorumluluk duygusu oluşturulmalıdır. Sorumluluklar ekip ya da ekipler tarafından sahiplenildiğinde iş kısa sürede tavsayabilir. Bu nedenle periyodik toplantılarla kişisel bir hesap verilebilirlik ritmini yakalamak ve sürdürmek çok önemlidir.      

 

“Çok  Önemli Hedefler” toplantılarının üç bileşeni vardır:

Birincisi, katılımcılar taahhütlerinin durumu hakkında rapor verir. Ardından skor tablosunu gözden geçirirler ve neyin işe yaradığını ve neleri ayarlamaları gerektiğini tartışırlar. Bir sonraki oturumda neyi başarmaları gerektiğini tanımlarlar. Bu toplantılar çok motive edici olur, çünkü üstlerine  karşı sorumlu olmanın yanı sıra çalışanlar birbirlerine karşı da sorumludur. İşin ilham verici olan noktası da burada gizlidir. “Çok  Önemli Hedefler” toplantıları yaratıcılığı ve yeniliği teşvik eder. Çünkü ekipler engelleri aşmak için işbirliği yaparlar. Öncü ölçümlemede ilerlemek için uğraşırken, deneyimlerini ve fikirlerini paylaşırlar ve en iyiyi bulmaya çabalarlar.

 

Bu oturumların temel uygulanma amacı gözetildiğinde, “Çok  Önemli Hedefler” haricinde başka hiçbir şeye değinilmemesi önemlidir. Toplantılar, her haftanın aynı gününde, aynı yer ve saatte yapıldığında en iyi sonucu verir. Toplantılar yarım saat olarak düzenlenir. Liderler, her seferinde “Çok  Önemli Hedefler”  taahhütlerini raporlar. Başarıları birlikte kutlanır, öğrendikleri paylaşılır ve engelleri aşmak için yardımlaşırlar.

 

“4 Disiplin sisteminin bir kuruluşta  başarılı olmasını sağlamak için, onu bir kerelik bir olay olarak değil, devam eden bir süreç olarak değerlendirmeli ve uygulamalısınız. Aynı anda sadece birkaç liderle çalışmak yerine, işletmenin tüm liderlerini ve ekiplerini sürece dahil etmek gerekir. Yöneticilerinizi bu çabayı yönetmeleri için eğitin” diyor yazarlar. Ve bu sistemi kurmak için safhalı bir süreç öneriyorlar. Bu süreçler “Çok  Önemli Hedeflerin” ekiplerle nasıl netleştirileceği, öncü ölçümlerin nasıl belirleneceği, nasıl uygulamaya koyulacağı, skor tablolarının nasıl oluşturulacağı   üzerine yapılan çalıştaylara, birlikte çalışmaya dayanıyor. 

 

Bu dört disiplini iş hayatımızın yanında kişisel hayatımızda da uygulayabiliriz diye düşünüyorum. Mesela kilo vermek istiyorsunuz, 4 Disiplin yöntemi ile pekala verebilirsiniz. “Çok  Önemli Hedef” yaza kadar 75 kiloya inmek olsun. Öncü ölçümler günde 45 dakika yürümek, 1000 kalori almak  ve akşamları yemek yememek olarak tanımlanabilir. Her hafta tartılma kaydı ise gecikmiş ölçümdür. Buzdolabına bir takip çizelgesi konursa,  eşinize de her hafta başı öncü ölçümlerle ilgili hesap verirseniz, 75 kiloya düşmek artık sadece size bağlı değil sisteme dayalı bir şey olur. Açıkçası bu kitabı okurken sürekli 1 Kasım 2020 tarihli yazımda  etraflıca  anlattığım OKR sistemi çağrışım yaptı.

 

Hatırlarsanız OKR yönetiminde hedef ve anahtar sonuçlar vardı. Burada da bir ana hedeften söz ediliyor ,ama aslında  gecikmiş ölçümler bir tür hedef, öncü ölçümler de anahtar sonuçlar mı kasdediliyor. İşin icra mantığı neredeyse aynı, belki OKR sistemi biraz daha bütüncül bakıyor. Zaten 4 İcra Disiplini yönteminden bahsin Larry Bossidy ve Ram Charan tarafından The Discipline of Getting Things Done (İşlerin Yapılmasının Yolu) 2002 yılında ilk baskısı  kitap (**) olduğunu bilmek lazım. Tabi bu arada icrayı tüm organizasyona dengeli bir şekilde yayma amacıyla  yaygın olarak kullanılan “balance scorecard” (dengelenmiş skor kart) (***) yöntemini de bu arada anmadan geçmemek  gerekir. 

 

(*)     McChesney C. ve Covey S. (2016). The 4 Disciplines of Execution, ss.352.

(**)   Bossidy L. ve Charan R. (2011). Execution, Genişletilmiş Baskı, Rondom House, ss.276. 

(***) Norton, D.P ve Kaplan  (2009). Balance Scorecard, Sistem  Yayıncılık, ss.392.

 

 Murat ÜLKER

Benzer Yazılar

Bu yazıya benzer içerik bulunamadı.

Yorum Yap